پایان نامه : عوامل موثر بر بهره ­وری منابع انسانی

 

عوامل موثر بر بهره ­وری منابع انسانی را  به سه دسته­ی عوامل شخصی، محیطی و سازمانی به شرح زیر تقسیم کرده­اند:

دسته اول عوامل فردی شامل: تجربه، میزان درآمد، سطح تحصیلات، سن و آموزش

  • تجربه: هر تجربه از نسل قدیم به نسل جدید به شکلی کامل­تر و دقیق­تر انتقال می­یابد بهره ­وری منابع انسانی بالاتر می­رود لذا باید انتقال تجربه نظام­مند گردد.
  • درآمد: یکی از انگیزه­های بسیار قوی برای افزایش بهره ­وری، پرداخت به منابع انسانی بر اساس توانایی او می­باشد. به عبارت دیگر اگر پرداخت به هر فرد براساس میزان تلاش او صورت گیرد افراد انگیزه­ی بیشتری در جهت افزایش بهره ­وری خواهند داشت.
  • سطح تحصیلات: مطالعات نشان می­دهد سطح تحصیلات رابطه­ مستقیمی با میزان بهره ­وری منابع انسانی دارد و هرچه قدر میزان تحصیلات افراد در کارشان بیشتر باشد بهره ­وری افزایش می­یابد .
  • سن: رابطه سن و بهره ­وری منابع انسانی به این صورت است که از یک طرف هرجه سن بالاتر باشد به علت کاهش توانایی جسمی بهره ­وری کاهش می­یابد و از طرف دیگر هر چه سن بالاتر می­رود تجربه کاری فرد افزایش می­یابد لذا بهره ­وری فرد نیز افزایش می­یابد. بنابراین در مورد رابطه سن و بهره ­وری بسته به اینکه کدام عامل برتری پیدا کند بهره ­وری منابع انسانی با افزایش سن می ­تواند افزایش پیدا کند یا کاهش یابد.
  • آموزش: آموزش­های داده شده به منابع انسانی در صورتی که در عمل بکار گرفته شود سطح بهره ­وری را افزایش می­دهد در غیر این صورت افزایش بهره ­وری از طریق آموزش محقق نمی­گردد. بنابراین یکی از راه های افزایش بهره ­وری بکار گرفتن دانسته­ای مفید و متانسب با شرایط واقعی می­باشد.

دسته دوم از عوامل موثر بر بهره ­وری منابع انسانی عوامل محیطی می­باشند که شامل: مشارکت، مناسبات اجتماعی، محتوای کار و خشنودی شغلی می­باشد.

عامل مناسبات اجتماعی از طریق ارتباط بیشتر عامل انسانی با یکدیگر بر بهره ­وری منابع انسانی تاثیرگذار است بدین معنا که هر چه روابط بیشتر گردد انسانها تحت تاثیر روحیه نوع دوستی انگیزه فعالیت بیشتری خواهند داشت.

عامل خوشنودی فرد از کار می ­تواند بر بهره ­وری فرد تاثیر مثبت داشته باشد. به این معنا که هرچه فرد بار ضایت بیشتری فعالیت نماید در نتیجه حاصل کار او بهتر و در نتیجه بهره ­وری افزایش خواهد یافت و برعکس( امامی میبدی، ۱۳۸۴).

دسته سوم عوامل سازمانی موثر بر بهره ­وری :

۱-مشارکت کارکنان در تعیین اهداف شغلی:

منابع انسانی عملا قسمت مهمی از حیات کاریی خود را در ارتباط با سازمان­ها می­گذراند اگر افراد بتوانند در طول این مدت اهداف فردی و سازمانی خود را تلفیق و هماهنگ نمایند بازده­ی به مراتب بالاتری را خواهند داشت.(شیخی، ۱۳۸۸). در اوایل نیمه دوم قرن بیستم پیتر دراکر این مبحث را تحت عنوان «مدیریت برای نتایج “یا مدیرت بر مبنای هدف” مطرح کرد که دلالت بر تقویت انگیزش کارکنان و اعمال کنترل مدیریت از طریق تلفیق اهداف و ارزیابی آنها داشت(الوانی، ۱۳۸۶)

یکی از عوامل موثر بر عملکرد افراد در محیط­های کاری آگاه بودن و شناخت آنها از اهداف موسسه و مجموعه است (ساعتچی، ۱۳۸۶) اگر کارکنان در تنظیم اهداف شعلی مشارکت داشته باشند در نیل به آن اهداف بیشتر تلاش می­ کنند.

۲-مشارکت کارکنان در تصمیم ­گیری­ها

تردیدی نیست که یکی از اهداف اصلی فعالیت­های گروهی و فلسفه­ی وجود سازمانها افزایش کارایی و اثربخشی در چهارچوب ارزش­های جامعه است و در این جهت توصیه­ی تعاون و همکاری بین افراد و گروه های مختلف از دیرباز مورد توجه اغلب پیشه­وران و رهبران سیاسی و عقیدتی بوده است منتها چگونگی این گونه همکاری­های و تصمیم ­گیری­ها در مورد راه روشن رسیدن به اهداف مشترک متاثر از طرز فکرها و سلیقه­های جوامع مختلف است که از فرهنگ و طرز تلقی­های سیاسی و اقتصادی آنها سرچشمه می­گیرد. (میرسپاسی، ۱۳۷۱)

معمولا زمینه ­های مشارکت به صورت زیر تقسیم­بندی می­شوند:

*مشارکت در تصمیم­هایی که  به زمینه ­های فنی مربوط می­شوند.

*مشارکت در زمینه ­های پرسنلی و کارگزینی، این نوع مشارکت در قانون شوراهای اسلامی به صورت نسبتا گسترده­ای بیان می­شوند.

*مشارکت در تصمیم ­گیری­های مالی نظیر سرمایه­گذاری توزیع درآمد و…

*مشارکت در تصمیماتی که در زمینه ­های عمومی اتخاذ می­شوند مانند تغییر ساختار واحد صنعتی تغییر محل کارخانه، متوقف کردن و توسعه واحدها (میر سپاسی، ۱۳۷۱)

چنین استدلال شده است که مشارکت کارکنان باعث افزایش اثربخشی خواهد شد و شرکت دادن کارمندان در تصمیمات مربوط به سازمان دارای مزایای زیر است:.

-کاهش مقاومت کارکنان در برابر  تغیرات

-شرکت فعالانه کارکنان در سازمان

-افزایش قدرت مدیر و کارکنان

-افزایش مشروعیت

-افزایش آگاهی و اطلاع کامل

بنابراین مدیری که بتواند این فاکتورها را در سازمان اجرا کند به طبع اثر موضوعات بالاتر باعث افزایش اثربخشی او خواهد شد(میرسپاسی، ۱۳۷۱).

۳-آموزش کارکنان

آموزش کارکنان فرایندی است که طی آن افراد مهارت­های مورد نیاز برای انجام دادن یک عمل یا وظیفه شغلی راکسب می­ کنند.

در طی فرایند آموزش موجباتی فراهم می­آید تا تجربه­های یادگیری به وقوع بپیوندند و بدین ترتیب، کارکنان بتوانند وظایف شغلی خود را در زمان حال و آینده با کارایی و اثربخشی بیشتری انجام دهند. در فرایند آموزش، آموزش­دهنده می­کوشد تا متصدیان مشاغل گوناگون، مهارت­های لازم برای ایفای اثربخش­تر وظایف شغلی را کسب کنند. نگرش مدیران سازمان­های موفق در زمینه فرایند آموزش، آن است که همه­ی کارکنان سازمان از بالاترین سطوح مدیریت گرفته تا کارکنان غیر ماهر و از آغاز ورود با سازمان تا چند ماه قبل از بازنشستگی در فرآیند آموزش مشارکت داشته باشند(شیخی، ۱۳۸۸).

برای اینکه کارکنان سازمان نسبت به شرکت در دوره­های آموزشی علاقه و شوق بیشتری داشته باشند، لازم است نیاز­های آموزشی آنان به درستی تعیین شوند و قوانین و مقررات سازمان به گونه­ای تدوین شود که هر گونه افزایش حقوق و مزایا، ارتقا، جابجایی و … در سازمان مشروط به طی دوره مناسب آموزشی باشد. در آن صورت لازم است:

طراحی دوره­های آموزشی توسط کارشناسان ورزیده صورت گیرد.

روش­های آموزشی بر پایه­ قوانین یادگیری تدوین شوند.

انتخاب مدیر و کارشناسان آموزش بر اساس ضوابط علمی دقیق انجام گیرد.

استفاده از روش­های آموزش اثربخش

فراهم آوردن بودجه کافی برای آموزش

انتخاب محل مناسب برای یادگیری

…(ساعت­چی، ۱۳۷۶)

۴-سیستم جبران خدمات

بطور کلی نظام پرداخت هم از دیدگاه سازمان و هم از دیدگاه فرد، کنش­های چندی را به همراه دارد.

برای سازمان این کنش­ها را به همراه دارد:

اول اینکه در شرایط یکسان افراد تمایل دارند به سازمان­هایی بروند که بیشترین پاداش را برای آنها فراهم می­آورند و لذا سازمان­ها می­توانند با ارئه­ی پرداخت مناسب کارکنان دارای صلاحیت را جذب نمایند و نگهداری کنند.

دوم اینکه: پرداختی که به موجب جبران خدمات به فرد تعلق می­گیرد وسیله­ای برای عملکرد گذشته است و سوم اینکه: پاداش می ­تواند به عنوان ابزاری انگیزشی برای بهبود عملکرد گذشته باشد.

از سوی دیگر ایجاد حس امنیت در افراد، بازشناسی و بازخورد عمل مناسب انجام شده از سوی دیگران کنش­های پرداخت از دیدگاه فرد می­باشد. بنابراین بدیهی است برای تحقق این کنش­ها سیستم پرداخت باید کارا و اثربخش باشد و به­گونه­ای طراحی شود که حداکثر بازده را برای سازمان و فرد به همراه داشته باشد.

به همین دلیل توجه به نیازهای اساسی افراد، برخورداری از عدالت توزیعی پاداش چه در درون سازمان و چه در بیرون از سازمان از جمله اصول اساسی در هر سیستم پرداخت می­باشد. سیستم­های پرداخت و مراعات قوانین یکی از زمینه ­های اصلی عملکرد مدیریت منابع انسانی و مدیریت جبران خدمات به عنوان یکی از حوزه­های این زمینه، وظیفه طراحی و اجرای سیستم­های حقوق و مزایای کارکنان را عهده­دار است(ساعتچی، ۱۳۷۶).

۵-ساختار سازمانی

یک از ویژگی­های بنیادین هر سازمان لزوم فراهم کردن ادامه­ی فعالیت­ها در جهت دستیابی به هدف­های اصلی و فرعی است. این امکان از طریق تخصیص وظیفه­، سرپرستی و هماهنگ­سازی حاصل می­شود. این سه اعمال معرف ساختار سازمانی است. این سه عامل را می­توان به صورت­های گوناگون ترتیب داد بدین معنی که سازمان­ها می­توانند ساختار­های متفاوتی داشته باشند و چنین ساختارهایی نیز دارند. بسیاری از اندیشمندان حوزه­ مدیریت معتقدند که ساختار مناسب برای بهره ­وری سازمان اهمیت بنیادین دارد و از این رو، به خودی خود به صورت یکی از کانون­های بررسی شناخته شده می­شود. ساختار سازمانی دارای شکل­های کوناگون است. اساس و پایه­ کارها بر روی ساختار انجام شده، بر اساس کارهای وبر (۱۹۵۷) قرار دارد او در یک طرح کلی سه نوع مختلف سارمان را با بررسی اقتدار شرح داده است. او نوع آرمانی سازمان و دیوانسالاری را که بر نظم، نظامندی، خردگرایی و همسانی تاکید دار شرح می­دهد. برای بسیاری از ما دیوانسالاری به معنی رعایت افراط­آمیز تشریفات اداری زمان­گیر است؛ اما وبر بر این باور بود که دیوانسالاری؛ سازمان­های غیر شخصی هستند و قوانینی سخت­گیرانه را اعمال می­ کنند، وبر بر این باور بود که­ این رعایت انصاف را درمورد همه­ی کارکنان قطعیت می­بخشد. (شیخی، ۱۳۸۸).

۶- فرهنگ سازمانی

سازمان­ها، درست مانند افراد دارای شخصیت می­باشند که این قالب شخصیتی سازمان را فرهنک آن سازمان می­گویند.

در رابطه با فرهنگ سازمانی تعاریف متعددی ارائه شده است که در حد نیاز به تعدادی از آنان اشاره می­کنیم . فرهنگ سازمانی عبارت است از ارش فالبی که توسط اکثریت قریب به اتفاق اعضای سازمان پذیرفته شده و مورد حمایت آنان می باشد. (رابینز ۱۹۹۱) در تعریف دیگر فرهنگ سازمانی شامل یک سلسله قواعد منظم و دستور العمل­های کلی است که قالب رفتاری اعضای سازمان را می­سازد. پذیرش آن نیز می ­تواند فوایدی مانند: احساس شناخت واقعی برای اعضای سازمان، تعهد سازمانی، ثبات نظام اجتماعی، شکل دادن به رفتار و… را به همراه داشته باشد(همان).

 

 

مقاله (پایان نامه حقوق) مدل­های توانمندسازی:

 

مدل­های ارئه شده توسط صاحب­نظران بسیارند. دراین تحقیق برتعدادی از این مدل­ها به عنوان پیشینه تحقیق اشاره می­شود. برای تحقق بخشیدن به مفهوم توانمندسازی به شیوه­ای کاملا عام تلاشی ناموفق است. هرسازمانی اقتضائات خود را دارد، بنابراین چالش توانمندسازی باید با توجه به نوع وظیفه و خصوصیات فردی انجام بگیرد با این وجود، برخی از ویژگی­های عام در ابعاد توانمندسازی توسط نویسندگان مختلف بیان شده است که به نظر می­رسد صاحبنظران در این ویژگی­ها توافق نظر دارند(فرهنگی و اسکندری، ۱۳۸۲). اکنون به شرح مختصر بعضی از این مدل­ها که قابل فهم­تراند می­پردازیم:

دانلود مقاله و پایان نامه

مدل توماس و ولتهاوس[۱]

توماس و ولتهاوس روش کلی­ای را که کانگر و کانگو[۲] در سال ۱۹۸۱ارایه کرده بوند، بسط و گسترش دادند و پیشنهاد کردند که توانمندسازی بهتر است به منزله ساختاری چند بعدی مورد توجه قرار گیرد. این دو پژوهشگر در مدل مفهومی خود از توانمندسازی کارکنان به تحلیل ابعاد چهارگانه توانمندسازی، یعنی تأثیر، انتخاب، شایستگی و معناداربودن پرداخته­اند. همچنین از دیدگاه این دو پژوهشگر هر چقدر درجه اعتقاد فرد به تأثیر کار، فرصت انتخاب، شایستگی لازم و درجه معنادار بودن بیشتر باشد، میزان احساس توانمندسازی کارکنان نیز به تبع آن بیشتر است و بدون احساس معنادار بودن، توانمندسازی به خودی خود وجود ندارد(توماس و ولتهوس، ۱۹۹۰).

پایان نامه

مدل باون ولاولر[۳] :

باون و لاولر توانمندسازی را تنها نوعی راهبرد در سهیم کردن هر چه بیشتر کارکنان در قدرت می­دانند. دراین مدل، دسترسی به اطلاعات نقش مهمی در تصمیم ­گیری ایفا می­ کند که موجب توانمندی می­شود این صاحب­نظران عامل توانمندی را در چهارجز سازمانی می­دانند:

۱ )اطلاعات درباره عملکرد سازمان

۲)پاداش بر مبنای عملکرد سازمانی

۳)قدرت در اخذ تصمیمات موثر بر جهت سازمان

۴ ) قدرت در اخذ تصمیمات موثر بر عملکرد سازمان

باون و لاولر معتقدند وقتی توانمندسازی  وجود دارد که شرکت­ها قدرت، اطلاعات، دانش، پاداش­ها را در سازمان توزیع کند. در این مدل بین عناصر چهارگانه، توانمندسازی به صورت ضرب ریاضی است، یعنی اگر یکی از این عناصر چهارگانه صفر باشد توانمندسازی نیز صفر است و با فقدان توانمندسازی روبه هستیم(باون و لاولر ۱۹۹۲، به نقل از ابطحی و  عابسی۱۳۸۶).

مدل مگ لاگان و  نل[۴] :

آنها  یک مدل  چند بعدی در مورد توانمندسازی ارائه می­ کنند. به اعتقاد آنها افراد توانمند اختیارات و مسولیت­هایشان را به سطوح دیگر سازمان که به صورت مستقیم همکاران را برای حل مسله، هماهنگ می­ کند، تفویض کنند. ابعاد توانمندی شامل ارزش­های شرکت، ساختار سیاسی اطلاعاتی، تسهیل رهبری، ارتباطات باز، روابط مبتنی بر عملکرد، کارکنان آگاه، شایسته و با مهارت بالا، کنترل مبتنی بر بازخورد و در نهایت نظام پرداخت و پاداش باعث ایجاد توانمندی می­شوند(مک لاگان و نل۱۹۹۷به نفل از عابسی، ۱۳۸۸)

شکل۲-۲- مدل توانمندسازی مک لاگان و نل

مدل توانمند سازی گائو[۵]:

موسسه گائو نتیجه مطالعات خود را در شش گام اصلی برای توانمندسازی کارکنان ارائه کرد و معتقد است توجه به توانمندسازی کارکنان و درگیر کردن آنها در امور اجرایی، تغییر را آسان­تر می­ کند.

شکل۲-۳- مدل توانمندسازی گائو

این شش گام عبارتند از:

*ابراز تعهد مدیریت ارشد

*درگیر کردن اتحادیه­های کارکنان؛

*بهره­ گیری از گروه­های کارکنان در جهت اجرای ماموریت سازمان؛

*آموزش کارکنان در راستای ارتقای دانش، مهارت­ها و توانایی­ها؛

*درگیر کردن کارکنان در برنامه ­ریزی و سهیم­کردن آنها در اطلاعات عملکردی سازمان؛

*تعامل مابین مدیران ارشد و کارکنان خط مقدم(عابسی و کرد، ۱۳۸۸)

مدل کوئین و اسپریتزر[۶]:

ازنظرآنها توانمند­سازی در دو دیدگاه ایستا و پویا تقسیم می­شود. در دیدگاه ایستا اعتقاد براین است که توانمندسازی تفویض تصمیم ­گیری در یک چارچوب روشن است. ولی دیدگاه پویا شامل مراحل زیر می­باشد:

۱ )ایجاد چشم­انداز روشن و چالش برای رسیدن به آنها؛

۲)وجود جریان باز اطلاعات در سازمان و انجام کارتیمی؛

۳ )برقرای نظم و اعمال نظارت؛

۴) وجود حمایت سازمانی و احساس امنیت و ثبات(کوئین و اسپریتزر۱۹۹۷، به نقل از فرهنگی و اسکندری، ۱۳۸۲)

مدل باندورا :[۷]

باندورا اعتقادات خوداثربخشی و نقش آنها را در احساس توانمندی شخصی مفهوم­سازی کرده است. حاصل پژوهش وی معرفی مدلی با چهار عنصر به این شرح می­باشد:

۱ )استفاده از حمایت احساسی مثبت درفشارها و هیجانات کاری؛

۲ )استفاده از ترغیب و تشویق مثبت؛

۳ )داشتن مدل از افراد موفقی که اعضا آن را می­شناسند؛

۴ )تحقق تجارب واقعی از تسلط در انجام موفق کارها(تجربه موفق)(باندورا۱۹۸۹، به نقل از فرهنگی و اسکندری، ۸۲).

 

مدل ایده­ال نولر[۸] :

وی بیان می­دارد که ما از توانمندسازی فردی یا گروهی، در یک موفقیت معین، وقتی که دارای شرایط زیر هستند سخن می­گوییم:

۱ )توانایی کامل تصمیم ­گیری را دارا هستند.

۲ )مسولیت کامل اجرا هر نوع تصمیم را بر عهده دارند.

۳ )دسترسی کامل به ابزارهای مرتبط با تصمیم ­گیری و اجرا آن را دارند.

۴ )مسولیت کامل پذیرش پیامدهای هرنوع تصمیم ­گیری گرفته شده را دارند(نولز۱۹۹۱، به نقل از فرهنگی و اسکندری، ۸۲).

چالش­های موجود در تواناسازی کارکنان

مهم­ترین چالش­های موجود در توانمندسازی را از دو بعد مدیریتی و پیامدی می­توان موردبررسی قرار داد:

الف) چالش­های مدیریتی

*نبود باورپذیری

برخی از مدیران براین باورند که کارکنان، نه­تنها برای انجام مسئولیت­های برعهده به اندازه کافی ماهر نیستند، بلکه توانمندی لازم برای ایفای نقشهای جدید را نیز ندارند. آنها معتقدند توانمندی ذاتی است نه اکتسابی و به همین دلیل با کلیه امور و فرایندهای مرتبط با تواناسازی کارکنان مخالفت و یا در مسیر انجام آن مانع‌تراشی می‌کنند.

*تهدید امنیت مدیریتی

برخی دیگر از مدیران گمان می­ کنند که توانمندشدن کارکنان، موجب از دست دادن کنترل امور خواهد شد. بنابراین آنان در تسهیم یا انتقال مهارت­های کاری خود رغبت چندانی نشان نداده و ترجیح می­ دهند که خودشان روی وظایف کار کنند تا اینکه دیگران را درگیر سازند.

*تخصیص نیافتن اعتبارات کافی

هرچند برنامه­هایی که در راستای تواناسازی کارکنان انجام می‌شود، نهایتا به تعالی و رشد کیفی سازمان منجر خواهد شد. هنوز مدیران و تصمیم­گیرندگانی هستند که تخصیص بودجه برای اینگونه برنامه‌ها را هزینه سربار تلقی می­ کنند و آن را بار اضافی سازمان بر می­شمارند و متاسفانه چنین قاعده‌هایی از تجربه عملی بسیاری از سازمان­ها سر برآورده است.

ب) چالش­های پیامدی

*تغییر سبک مدیریتی

در برنامه ­های توانمندسازی، سبک­های مدیریتی به سبک­های رهبری تغییر خواهند کرد. این تغییر همواره خاصیت چالش‌زایی به دنبال دارد. چرا که لازمه آن، زیر سوال بردن شیوه ­های معمول کاری، ریسک­پذیری و تجربه کردن، تمرکز بر فعالیت­های تیمی، افزایش دامنه اختیارات کارکنان، توجه به ارزش­های جدید، تمایل به تبادل اطلاعات سازمانی و بهبود روش­ها است که در اکثر مواقع مقاومت شدید همه سطوح سازمانی را به دنبال خواهد آورد.

*تغییر عملکرد کارکنان

برنامه ­های توانمندسازی موجب خواهند شد که کارکنان به صراحت حرف بزنند، به‌جای پیدا کردن مقصر در جستجوی راه­حل باشند، مشارکت­جو شوند، مصالح جمع را بر منافع فردی ترجیح دهند و نهایتاً اینکه به دنبال شاخص­شدن نباشند و به جمع بیاندیشند. این درحالی است که وجود ساختار متمرکز در اکثر سازمانها، موارد برشمرده را از پتانسیل ایجاد چالش برخوردار و مشکلات عدیده­ای بویژه در حوزه روابط کاری ایجاد می‌کند.

*تغییر ساختار سازمانی

در فرایند تواناسازی، ساختار سازمانی از هرمی به دایره­ای تغییر خواهد یافت. این تغییر ساختار، ضمن اینکه به کارکنان اجازه می­دهد با درجه آزادی و مسئولیت­ پذیری بیشتر فعالیت کنند، روحیه مشارکت و کارگروهی را به عنوان یک ارزش عمده سازمانی تلقی می­ کند و در مواجهه با ساختار هرمی که در آن کاری انجام نمی­ شود، مگر آنکه تایید و امضای آن پیشاپیش گرفته شده باشد، چالش­های متعددی را ایجاد خواهد کرد(هداوند و صادقیان، ۱۳۸۶)

[۱] Thomas & Velthouse

[۲] Conger & Kanungo

[۳] Bowen & Lawler

[۴] Mclagan ana nel

[۵] GAO,

[۶] Quinn and spreitzer

[۷] badura

[۸] noller

پایان نامه روانشناسی با موضوع : سه کلید مهم برای ایجاد توانمندی در نیروی انسانی

سه کلید مهم برای ایجاد توانمندی در نیروی انسانی

دانلود مقاله و پایان نامه

 

هرگاه گروهی از کارکنان با مسئولیت­های ویژه برای فرایند کار و تولید انتخاب می­شوند، از شروع تا پایان کار برنامه ­ریزی و اجرا می­ کنند، همه چیز را مدیریت می­ کنند و مسئولیت را به صورت مساوی و عادلانه تقسیم می­ کنند. مزیت تیم­های خودگردان در فراهم کردن رضایت شغلی، تغییر نگرش، تعهد کاری، برقراری ارتباط بهتر میان کارکنان و مدیران، اثربخشی بیشتر فرایندهای تصمیم ­گیری، بهبود و پیشرفت عملیات، کاهش هزینه­ها و بهره­وری سازمان خلاصه می­شود(میرمحمدی،۱۳۹۲)

الف) اولین کلید: تیم­سازی را جایگزین سلسله مراتب کنید. توانمندسازى بدون ایجاد تغییرات مناسب در سلسله ­مراتب بوروکراسی سنتی غیر ممکن است و آن نیازمند یک ساختار سازمانی تخت با سطوح سلسله مراتبی کمتر و بهبود ارتباط بین تیم­ها می­باشد(مجیدى، قهرمانى و محمودآبادى، ۱۳۸۷)

هرگاه گروهی از کارکنان با مسئولیت­های ویژه برای فرایند کار و تولید انتخاب می‌شوند، از شروع تا پایان کار برنامه ­ریزی و اجرا می­ کنند، همه چیز را مدیریت می‌کنند و مسئولیت را به صورت مساوی و عادلانه تقسیم می­ کنند. این گروه از کارکنان از آغاز تا پایان، مسئول کل فرآیند تولید و ارائه خدمت، موظف خود خواهند بود. آنها مجازند تصمیم بگیرند و تصمیمات را اجرا کنند. ژاپنی­ها این گروه­ها را حلقه کیفیت(QC)می­نامند. این سبک از مدیریت سبب می­شود، سازمان از سبک هرم سازمانی به سبک دایره­ای در جهت بهبود کل سیستم سازمان تغییر جهت دهد. (جلالى جواران و جلالى جواران، ۱۳۸۹). این گروه ها از طریق گذراندن دوره­های آموزشی قادرند مهارت­های لازم را کسب و درحین کار وابستگی کمتری به مدیران و سرپرستان احساس کنند. گروه های خودگردان در کار یکدیگر مداخله نمی­کنند مگر آنکه گامی درجهت توانمندشدن باشد. مدیریت عالی سازمان بایستی نسبت به حمایت و پشتیبانی از گروه های خودگردان اعتقاد قلبی داشته باشد( آقایار ،۱۳۸۲)

ب) کلید دوم تسهیم اطلاعات: که به کارکنان اجازه می­دهد موقعیت­های سازمان خود را بشناسند و مورد تجزیه و تحلیل قرار دهند. تسهیم اطلاعات با اعتمادسازی در سازمان، شکستن تفکر سلسله مراتبی سنتی آغاز می­شود و در نتیجه موجب افزایش احساس مسئولیت­ پذیری کارکنان می­شود. یعنی اطلاعات لازم به آسانی دراختیار کارکنان قرار گیرد. دسترسی به اطلاعات باعث اعتمادبه­نفس و آگاهی آنان از وضعیت فعلی سازمان شده و موجب تحکیم فرهنگ اعتماد و همدلی می­شود. کارکنان اگر اطلاعــات کافی نداشته باشند قادر به تصمیم ­گیری صحیح نیستند. دسترسی کارکنان به اطلاعات باعث احساس تعلق، بهبود عملکرد و احساس مسئولیت کارکنان می­شود. اطلاعات خون حیات توانمندسازی است(آقایار ، ۱۳۸۲).

ج) کلید سوم: خود مختاری و استقلال کاری: باید در چارچوب مرزهای مشخص باشد تا از اتلاف انرژی بیهوده جلوگیری کند. عوامل تعیین­کننده مرز فعالیت­ها عبارتند از:

ماموریت یا فلسفه وجودی سازمان: یعنی هدف از تشکیل یا کسب و کار سازمان چیست؟
ارزشها: حدود فعالیت شما چیست؟
تصورات: تصویر شما از آینده چیست؟
اهداف: چه چیزی، چه وقت، در کجا و چگونه انجام دهید؟

نقشها: چه کسی، چه کاری با چه نوع ساختار سازمانی انجام دهد و در انجام کار چگونه حمایت می­شود؟ بسیاری از مدیران معمولاً از تفویض اختیار هراس دارند. زیرا معتقدند مهم­ترین عامل بقا سازمانشان که کسب درآمد و سود است به خطر می­افتد. البته این دیدگاه زمانی درست است که اختیار تصمیم ­گیری به کارکنان ناتوان واگذار گردد (آقایار ،۱۳۸۲).

 

مزایای توانمندسازی منابع انسانی

توانمندسازی سبب افزایش حق انتخاب داشتن افراد،  در گرفتن تصمیم در حوزه شغلی­شان می­شود که این امر منفعت زیادی را برای سازمان به ارمغان می­آورد(نومان، منسورکن و احسون[۱]، ۲۰۱۰).

کارکنانی که خود را توانمند می­یابند با تعارض و ابهام در نقش کمتری مواجه می­شوند، به این دلیل که آن­ها می­توانند بر محیط خود کنترل داشته باشند. همچنین کارکنان توانمند احساس رضایت شغلی ، انگیزش و وفاداری سازمانی بیشتری دارند زیرا خود را عاملی موثر در دستیابی سازمان به اهدافش  می دانند(گریسلی و همکاران، ۲۰۰۸).

« باون و لاولر » ( ۱۹۹۲ ) مزایای توانمندسازی کارکنان در سازمان­های خدماتی را به شرح زیر توصیف می­ کنند:

۱- کارکنان توانمند به نیازهای مشتریان در حین ارائه خدمات پاسخ­های سریع و به موقع می­ دهند.

۲- افراد توانا به مشتریان ناراضی در حین عودت خدمات پاسخ­های سریع و به موقع می­ دهند.

۳- کارکنان توانمند احساس بهتری نسبت به خود و شغلشان دارند.

۴- کارکنان توانا با مشتریان به گرمی و آغوش باز ارتباط برقرار می کنند.

۵- کارکنان توانمند می­توانند منبع بزرگی از اندیشه­های خدماتی باشند(عبداللهی و نوه­ابراهیم، ۱۳۸۵).

راهکارهای عملی توانمندسازی کارکنان

الف) آموزش ضمن خدمت: آموزش ضمن خدمت جهت بهسازی و توانمندسازی کارکنان مورد تاکید سازمان­ها به خصوص سازمان­های یادگیرنده و پویاست .آموزش ضمن خدمت با تامین دانش و مهارت مورد نیاز برای انجام وظایف به صورت کارآ و موثر، منجر به ایجاد حس اعتماد به نفس و خودارزشی درکارکنان و در نتیجه احساس رضایت شغلی در کارکنان می­گردد، که نتیجه آن بهره­وری بالاتر در سازمان می­باشد (پاک­طینت و فتحی زاده، ۱۳۸۷).

ب) تسهیم اطلاعات برای توانمندسازی کارکنان نه تنها یک ضرورت است، بلکه موجب ایجادجو اعتماد، صمیمیت و مسئولیت­ پذیری نیز می­شود .این تسهیم نه تنها حس تعلق، مشارکت و مالکیت نسبت به سازمان ایجاد می­ کند ، بلکه کارکنان را مصمم می­سازد تا از اطلا عات کسب شده برای بهبود عملکرد ساز مان استفاده کنند.

ج) پرورش تجارب تسلط شخصی[۲]: تسلط شخصی می ­تواند با فرصت انجام موفقیت آمیز کارهای دشوار که سر انجام به تحقق هدفهای مطلوب منتهی شود، تشویق گردد .کلید کار آغاز آن با کار­های آسان و سپس پیش رفتن به سمت کارهای دشوار است تا اینکه شخص احساس تسلط بر تمامی پیچیدگی مسائل را تجربه کند (پاک­طینت و فتحی­زاده، ۱۳۸۷).

ه) الگوسازی[۳]: راه دیگر توانمندسازی افراد، الگوسازی یا نمایش الگوی رفتاری صحیح است .باندورا دریافت که مشاهده افراد موفق در فعالیت­های چالشی، محرک نیرومندی برای دیگران می­باشد تا اعتقاد پیدا کنند که آنان نیز می­توانند کامیاب شوند .این کار باعث می­شود تا افراد یک کار را قابل ­انجام تلقی نمایند و اینکه بدانند شغل در محدوده قابلیت­های آنان است و کامیابی امکان­پذیر می­باشد(همان).

و) کار تیمی[۴]: این پدیده به دلیل روحیه تعاون و هم­افزایی، در سال­های اخیر به شدت مورد توجه قرار گرفته است .این مقوله از پیامدهای بیش از حد تقسیم وظیفه در کارها درگذشته بوده است لذا از بعد توانمندسازی حائز اهمیت می­باشد(همان).

ط) ایجاد اعتماد: اعتماد بنیادی­ترین احساسی است که هر فرد می ­تواند آن را تجربه کند. جهت تقویت اعتماد

میان کارکنان و مدیریت، اقدامات زیرسودمند می­باشد:

توجه و احترام به نقطه نظرات کارکنان؛

تشویق کارکنان به تبادل آزاد اطلاعات؛

فراهم نمودن سهولت دسترسی کارکنان به مدیریت سازمان؛

دادن آزادی عمل به کارکنان در ارائه طرحهای مربوطه(آقایار، ۱۳۸۲)

[۱] Nauman, Mansurkhan & Ehson

[۲] Fostering Personal Mastery Experiences

[۳] Modeling

[۴] Team working