پایان نامه روانشناسی با موضوع : سه کلید مهم برای ایجاد توانمندی در نیروی انسانی

سه کلید مهم برای ایجاد توانمندی در نیروی انسانی

دانلود مقاله و پایان نامه

 

هرگاه گروهی از کارکنان با مسئولیت­های ویژه برای فرایند کار و تولید انتخاب می­شوند، از شروع تا پایان کار برنامه ­ریزی و اجرا می­ کنند، همه چیز را مدیریت می­ کنند و مسئولیت را به صورت مساوی و عادلانه تقسیم می­ کنند. مزیت تیم­های خودگردان در فراهم کردن رضایت شغلی، تغییر نگرش، تعهد کاری، برقراری ارتباط بهتر میان کارکنان و مدیران، اثربخشی بیشتر فرایندهای تصمیم ­گیری، بهبود و پیشرفت عملیات، کاهش هزینه­ها و بهره­وری سازمان خلاصه می­شود(میرمحمدی،۱۳۹۲)

الف) اولین کلید: تیم­سازی را جایگزین سلسله مراتب کنید. توانمندسازى بدون ایجاد تغییرات مناسب در سلسله ­مراتب بوروکراسی سنتی غیر ممکن است و آن نیازمند یک ساختار سازمانی تخت با سطوح سلسله مراتبی کمتر و بهبود ارتباط بین تیم­ها می­باشد(مجیدى، قهرمانى و محمودآبادى، ۱۳۸۷)

هرگاه گروهی از کارکنان با مسئولیت­های ویژه برای فرایند کار و تولید انتخاب می‌شوند، از شروع تا پایان کار برنامه ­ریزی و اجرا می­ کنند، همه چیز را مدیریت می‌کنند و مسئولیت را به صورت مساوی و عادلانه تقسیم می­ کنند. این گروه از کارکنان از آغاز تا پایان، مسئول کل فرآیند تولید و ارائه خدمت، موظف خود خواهند بود. آنها مجازند تصمیم بگیرند و تصمیمات را اجرا کنند. ژاپنی­ها این گروه­ها را حلقه کیفیت(QC)می­نامند. این سبک از مدیریت سبب می­شود، سازمان از سبک هرم سازمانی به سبک دایره­ای در جهت بهبود کل سیستم سازمان تغییر جهت دهد. (جلالى جواران و جلالى جواران، ۱۳۸۹). این گروه ها از طریق گذراندن دوره­های آموزشی قادرند مهارت­های لازم را کسب و درحین کار وابستگی کمتری به مدیران و سرپرستان احساس کنند. گروه های خودگردان در کار یکدیگر مداخله نمی­کنند مگر آنکه گامی درجهت توانمندشدن باشد. مدیریت عالی سازمان بایستی نسبت به حمایت و پشتیبانی از گروه های خودگردان اعتقاد قلبی داشته باشد( آقایار ،۱۳۸۲)

ب) کلید دوم تسهیم اطلاعات: که به کارکنان اجازه می­دهد موقعیت­های سازمان خود را بشناسند و مورد تجزیه و تحلیل قرار دهند. تسهیم اطلاعات با اعتمادسازی در سازمان، شکستن تفکر سلسله مراتبی سنتی آغاز می­شود و در نتیجه موجب افزایش احساس مسئولیت­ پذیری کارکنان می­شود. یعنی اطلاعات لازم به آسانی دراختیار کارکنان قرار گیرد. دسترسی به اطلاعات باعث اعتمادبه­نفس و آگاهی آنان از وضعیت فعلی سازمان شده و موجب تحکیم فرهنگ اعتماد و همدلی می­شود. کارکنان اگر اطلاعــات کافی نداشته باشند قادر به تصمیم ­گیری صحیح نیستند. دسترسی کارکنان به اطلاعات باعث احساس تعلق، بهبود عملکرد و احساس مسئولیت کارکنان می­شود. اطلاعات خون حیات توانمندسازی است(آقایار ، ۱۳۸۲).

ج) کلید سوم: خود مختاری و استقلال کاری: باید در چارچوب مرزهای مشخص باشد تا از اتلاف انرژی بیهوده جلوگیری کند. عوامل تعیین­کننده مرز فعالیت­ها عبارتند از:

ماموریت یا فلسفه وجودی سازمان: یعنی هدف از تشکیل یا کسب و کار سازمان چیست؟
ارزشها: حدود فعالیت شما چیست؟
تصورات: تصویر شما از آینده چیست؟
اهداف: چه چیزی، چه وقت، در کجا و چگونه انجام دهید؟

نقشها: چه کسی، چه کاری با چه نوع ساختار سازمانی انجام دهد و در انجام کار چگونه حمایت می­شود؟ بسیاری از مدیران معمولاً از تفویض اختیار هراس دارند. زیرا معتقدند مهم­ترین عامل بقا سازمانشان که کسب درآمد و سود است به خطر می­افتد. البته این دیدگاه زمانی درست است که اختیار تصمیم ­گیری به کارکنان ناتوان واگذار گردد (آقایار ،۱۳۸۲).

 

مزایای توانمندسازی منابع انسانی

توانمندسازی سبب افزایش حق انتخاب داشتن افراد،  در گرفتن تصمیم در حوزه شغلی­شان می­شود که این امر منفعت زیادی را برای سازمان به ارمغان می­آورد(نومان، منسورکن و احسون[۱]، ۲۰۱۰).

کارکنانی که خود را توانمند می­یابند با تعارض و ابهام در نقش کمتری مواجه می­شوند، به این دلیل که آن­ها می­توانند بر محیط خود کنترل داشته باشند. همچنین کارکنان توانمند احساس رضایت شغلی ، انگیزش و وفاداری سازمانی بیشتری دارند زیرا خود را عاملی موثر در دستیابی سازمان به اهدافش  می دانند(گریسلی و همکاران، ۲۰۰۸).

« باون و لاولر » ( ۱۹۹۲ ) مزایای توانمندسازی کارکنان در سازمان­های خدماتی را به شرح زیر توصیف می­ کنند:

۱- کارکنان توانمند به نیازهای مشتریان در حین ارائه خدمات پاسخ­های سریع و به موقع می­ دهند.

۲- افراد توانا به مشتریان ناراضی در حین عودت خدمات پاسخ­های سریع و به موقع می­ دهند.

۳- کارکنان توانمند احساس بهتری نسبت به خود و شغلشان دارند.

۴- کارکنان توانا با مشتریان به گرمی و آغوش باز ارتباط برقرار می کنند.

۵- کارکنان توانمند می­توانند منبع بزرگی از اندیشه­های خدماتی باشند(عبداللهی و نوه­ابراهیم، ۱۳۸۵).

راهکارهای عملی توانمندسازی کارکنان

الف) آموزش ضمن خدمت: آموزش ضمن خدمت جهت بهسازی و توانمندسازی کارکنان مورد تاکید سازمان­ها به خصوص سازمان­های یادگیرنده و پویاست .آموزش ضمن خدمت با تامین دانش و مهارت مورد نیاز برای انجام وظایف به صورت کارآ و موثر، منجر به ایجاد حس اعتماد به نفس و خودارزشی درکارکنان و در نتیجه احساس رضایت شغلی در کارکنان می­گردد، که نتیجه آن بهره­وری بالاتر در سازمان می­باشد (پاک­طینت و فتحی زاده، ۱۳۸۷).

ب) تسهیم اطلاعات برای توانمندسازی کارکنان نه تنها یک ضرورت است، بلکه موجب ایجادجو اعتماد، صمیمیت و مسئولیت­ پذیری نیز می­شود .این تسهیم نه تنها حس تعلق، مشارکت و مالکیت نسبت به سازمان ایجاد می­ کند ، بلکه کارکنان را مصمم می­سازد تا از اطلا عات کسب شده برای بهبود عملکرد ساز مان استفاده کنند.

ج) پرورش تجارب تسلط شخصی[۲]: تسلط شخصی می ­تواند با فرصت انجام موفقیت آمیز کارهای دشوار که سر انجام به تحقق هدفهای مطلوب منتهی شود، تشویق گردد .کلید کار آغاز آن با کار­های آسان و سپس پیش رفتن به سمت کارهای دشوار است تا اینکه شخص احساس تسلط بر تمامی پیچیدگی مسائل را تجربه کند (پاک­طینت و فتحی­زاده، ۱۳۸۷).

ه) الگوسازی[۳]: راه دیگر توانمندسازی افراد، الگوسازی یا نمایش الگوی رفتاری صحیح است .باندورا دریافت که مشاهده افراد موفق در فعالیت­های چالشی، محرک نیرومندی برای دیگران می­باشد تا اعتقاد پیدا کنند که آنان نیز می­توانند کامیاب شوند .این کار باعث می­شود تا افراد یک کار را قابل ­انجام تلقی نمایند و اینکه بدانند شغل در محدوده قابلیت­های آنان است و کامیابی امکان­پذیر می­باشد(همان).

و) کار تیمی[۴]: این پدیده به دلیل روحیه تعاون و هم­افزایی، در سال­های اخیر به شدت مورد توجه قرار گرفته است .این مقوله از پیامدهای بیش از حد تقسیم وظیفه در کارها درگذشته بوده است لذا از بعد توانمندسازی حائز اهمیت می­باشد(همان).

ط) ایجاد اعتماد: اعتماد بنیادی­ترین احساسی است که هر فرد می ­تواند آن را تجربه کند. جهت تقویت اعتماد

میان کارکنان و مدیریت، اقدامات زیرسودمند می­باشد:

توجه و احترام به نقطه نظرات کارکنان؛

تشویق کارکنان به تبادل آزاد اطلاعات؛

فراهم نمودن سهولت دسترسی کارکنان به مدیریت سازمان؛

دادن آزادی عمل به کارکنان در ارائه طرحهای مربوطه(آقایار، ۱۳۸۲)

[۱] Nauman, Mansurkhan & Ehson

[۲] Fostering Personal Mastery Experiences

[۳] Modeling

[۴] Team working

پایان نامه روانشناسی در مورد علل گرایش سازمان­ها به توانمندسازی

علل گرایش سازمان­ها به توانمندسازی

محرک­های درونی و بیرونی متعددی سازمان­ها را بر توانمندسازی کارکنان­شان ترغیب نموده است. مهم­ترین محرک­های درونی عبارتند از:

الف) بهره­وری

هر گاه از کیفیت و بهره­وری سخن به میان می­آید، برنامه ­های توان­افزایی در زمره اجزای تفکیک ناپذیر موضوع قرار می­گیرد. ارتباط توانمندسازی و بهره­وری سازمانی را می­توان یک ارتباط دوسویه تلقی کرد. بدین ترتیب که تحلیل مسئولیت­ها، تعیین وظایف و اختیارات و بهبود سطح دانش تخصصی کارکنان برای انجام مسئولیت­های تعریف شده، نه­تنها به ارتقای توان­کاری سازمان و نهایتاً بهبود بهره­وری خواهد انجامید؛ بلکه کارکنان را از یک مدل ذهنی انعطاف­پذیر و پویا که همواره پذیرای ایده­ها و راه­حل­های جدید خواهند بود، نیز برخوردار می­سازد. از طرف دیگر، برنامه ­های تواناسازی موجب تغییر در مسئولیت مدیریت و کارکنان نیز می­گردد. زمانی که توانایی کارکنان افزایش می­یابد، سبک مدیریت از نظارت نزدیک به سمت نظارت هدایتی و تفویضی تغییر می­یابد. این تغییر سبک، باعث تغییر در مسئولیت­ پذیری کارکنان می­گردد، چرا که آنان با آزادی عملی که در انجام کارها به دست می­آورند، خلاق و خود مدیر می­گردند و این همان حلقه گم شده­ای است که در ایجاد بهره­وری سازمانی می­بایست مورد توجه قرار گیرد(هداوند و صادقیان، ۱۳۸۶)

دانلود مقاله و پایان نامه

کانتر معتقداست که نه­نتها عملکرد سازمانی با توانمندسازی دیگران بالا می­رود، بلکه بهره­وری جامعه نیز با افزایش سطح مهارتها ارتقا می­یابد(فرهنگی و اسکندری، ۱۳۸۲).

ب) ایجاد تحول در سازمان

توانمندسازی کارکنان برای انجام اقداماتی فراگیر در زمینه تغییر و تحول، مستلزم تحول سازمانی است.  تحولات درون سازمانی بزرگ به ندرت بدون مساعدت افراد رخ می­دهد، اما اگر کارکنان احساس کنند فاقد قدرتند، عموما به این امر کمک نمی­کنند. اینجاست که توانمندسازی معنی می­یابد. یکی از مهم­ترین مبانی تحول سازمانی، بکارگیری مدل مشارکت در توانمندسازی است. مشارکت در برنامه ­های تحول سازمانی مختص نخبگان یا افراد سطح بالای سازمان نیست؛ بلکه باید به طور وسیعی در سراسر سازمان گسترش یابد. افزایش مشارکت و توانمندسازی از عمده­ترین اهداف اصلی و ارزش­های والای حوزه تحول سازمان بوده ­اند(پاک­طینت و فتحی زاده، ۱۳۸۷). این مبانی تحول سازمان، هم در عمل و هم از طریق تحقیق، اعتبار خود را ثابت نموده است تحقیقات مربوط به پویایی­های گروهی، در دهه­های ۱۹۴۰و ۱۹۶۰ رشد فزاینده­ای یافت. این تحقیقات ثابت نمود که مشارکت و دخیل­شدن در امور مورد علاقه بیشتر افراد بوده، توانایی بهبود عملکرد و ارائه راه­حل­های بهتری را برای مشکلات موجب می­شود و پذیرش تصمیمات از جانب افراد مشارکت­کننده را بیشتر می­نماید. این تحقیقات روشن ساخت که چنین پویایی­های گروهی، مقاومت در برابر تغییر را کاهش، تعهد به سازمان را افزایش و سطح فشار روانی راتقلیل، لذا افراد احساسات بهتری را ابراز می­ کنند. مشارکت نیرویی قدرتمند است، لذا مورد علاقه افراد می­باشد و به طور قابل ملاحظه­ای عملکرد فردی و سازمانی را بهبود می­بخشد. برای توانمندسازی، باید به افراد قدرت داد .این مهم از طریق اختیاردهی به افراد برای مشارکت، اتخاذ تصمیمات، ابراز عقیده، اعمال نفوذ و همچنین مسئولیت­دهی به آنان محقق می­شود به همین علت است که مشارکت، شکل موثری از توانمندی است .مشارکت، توانمندسازی را افزایش می­دهد و توانمندسازی نیز در عوض عملکرد و سلامت فردی را بهبود می­بخشد (همان)

ج) امنیت شغلی

در زندگی سازمانی، امنیت شغلی از جمله مسائلی است که کارکنان سازمان­ها را به خود مشغول می­سازد و بخشی از انرژی روانی و فکری سازمان­ها صرف آن می­گردد. در صورتی که کارکنان به سطح مطلوبی از آسودگی خاطر دست یابند، با فراغ بال، توان و انرژی فکری و جسمی خود را در اختیار سازمان قرار می­ دهند و سازمان نیز کمتر دچار تنش­های انسانی می­گردد. وقتی بحث امنیت شغلی مطرح می­گردد، موضوع رسمی شدن و تضمین حقوق و مزایا در ذهن تداعی می­شود. در صورتی که در دنیای امروز، امنیت شغلی در گرو رسمی شدن و استخدام مادام العمر نیست بلکه تواناسازی کارکنان محور امنیت شغلی است. منظور از امنیت شغلی این است که سازمان موجبات تواناسازی فرد را فراهم کند، به طوری که از نظر تخصصی و توانمندی، سازمان وابسته به فرد شود و در بیرون نیز به تخصص و توانمندی فرد نیاز باشد و این مستلزم آن است که سازمان­ها بستر لازم را فراهم کنند، تا کارکنان از ابعاد مختلف بالندگی لازم را کسب کنند(سلطانی، ۱۳۷۹)

همچنین محرک­های بیرونی و محیطی متعددی وجود دارد که از نظر نویسندگان و پژوهشگران،  توانمندسازی کارکنان را در سازمان ضروری نموده است. مهم­ترین محرک­های بیرونی عبارتنداز:

الف) تأثیر فناوری بر محیط­های کاری

امروزه، فناوری جایگزین مشاغل تکراری شده است. این ابزارها تغییرات شدیدی در نوع مهارت­های مورد نیاز افراد و اعضای سازمان­ها ایجاد کرده است. بدیهی است برای رویارویی با چنین چالشی، کارکنان باید توانمند شوند یعنی در تمامی جهات رشد نمایند)پاک­طینت و فتحی زاده، ۱۳۸۷).

 

 

ب) ضرورت انعطاف­پذیری سازمان­ها

در شکل سنتی سازمان­ها با ساختار سلسله مراتبی و قدرت متمرکز در راس هرم، تغییرات عمده­ای در حال رخ دادن است. به اعتقاد بسیاری از مدیران عالی، در محیطی که شدت رقابت جهانی و فناوری­های نوین از ویژگی­های آن به شمار می­آید، دست بر داشتن از کنترل متمرکز باعث افزایش انعطاف­پذیری سازمان­ها خواهد شد. در این میان، توانمندسازی کارکنان بهترین فلسفه عدم تمرکز است)همان)

­ج) افزایش انتظارات مشتریان

امروزه دامنه توقعات مشتریان در مورد کیفیت، قیمت و خدمات بسیار وسیع گردیده و وظیفه ­ای دشوار را بر سازمان تحمیل کرده است به گونه­ای که اگر سازمان از عهده برآوردن این توقعات بر نیاید، بازار را از دست داده و مشتریان برای دریافت محصول و خدمات بهتر به سمت سازمان­های رقیب خواهند رفت. آگاهی از سلیقه تنوع مشتریان و اجابت خواسته­ های آنان، در اختیار داشتن منابع انسانی توانمند، را ایجاب می­ کند(همان)

د) قوانین و مقررات دولتی

در فصل نهم قانون مدیریت خدمات کشوری، توانمندسازی کارکنان در مواد۵۸ و ۶۲ مورد تأکید قرار گرفته است. ماده ۵۸ بیان می­دارد که سازمان موظف است به منظور ارتقای سطح کارایی و اثربخشی دستگاه­های اجرایی، نظام آموزش کارمندان دستگاه­های اجرایی را به گونه­ای طراحی نماید که همراه با متناسب ساختن دانش،مهارت و نگرش کارمندان با شغل مورد نظر، انگیزه های لازم را در جهت مشارکت مستمر کارمندان در فرآیند آموزش تأمین نماید به نحوی که رابطه­ای بین ارتقاء کارمندان و مدیران و آموزش برقرار گردد و از حداقل سرانه ساعت آموزشی بر اساس مقررات مربوطه در هر سال برخوردار گردند)همان)

پیش­نیازهای مورد نیاز برنامه های توانمندسازی کارکنان

از دیدگاه کلیفورد[۱] توانمندسازی کارکنان مستلزم سه پیش­نیاز است “رفتارهای حرفه­ای”، “سبک رهبری” و”محیط”  این پیش­نیازها بستر لازم برای موفقیت برنامه ­های توانمندسازی را فراهم می­آورند. همراه با این پیش­نیازها، عدم تمرکز قدرت و پاداش مبتنی بر عملکرد نیز می­توانند به صورت مکمل برنامه­ها عمل کنند(جلالى جواران و جلالى جواران، ۱۳۸۹)

ویژگی­های حرفه­ای :

رفتارهای حرفه­ای کارکنان همانند زمین حاصلخیزی است، که آماده کشت می­باشد. رفتارهای حرفه­ای، پیش­نیاز توانمندسازی کارکنان است. کارکنان باید به این احساس برسند که کارشان با ارزش است. آنان باید به عنوان عضو یک تیم، آماده بر عهده گرفتن مسئولیت­ها و پاسخگویی باشند. آموزش، ارشاد و راهنمایی، تعلق حرفه­ای و شبکه­سازی از جمله رفتارهای حرفه­ای راهبردی برای توانمندسازی می­باشند که در زیر مختصرا به آن می­پردازیم:

۱) آموزش : آموزش، نوعی دانش و شناخت کلی به افراد می­دهد تا بعنوان عضوی از یک تیم در تغییر یک سیستم فعالانه ایفای نقش نمایند که شامل فنون رهبری، مهارت­های حل مشکل، ارتباطات و آماده­سازی کارکنان می­شود

۲) ارشاد : اشاره به راهنمایی­هایی دارد که افراد با تجربه به افراد کم تجربه ارائه می­ دهند تا بیاموزند و رشد کنند. (مربیگری)

۳) تعلق حرفه­ای : افراد باید به حرفه خود عشق بورزند و تعلق حرفه­ای باعث رشد شخصیتی افراد شده و ابزاری را برای شکل­­هی به رفتار آنان فراهم می­ کند.

۴)  شبکه­سازی : تجلی ارتباطات درون سازمانی هستند نه سلسله مراتب، شبکه ­های واقعی شبکه ­های هستند که در محیط واقعی سازمان و نه در نمودار سازمانی شکل می­گیرند، شبکه­ها باعث تبادل سریع اطلاعات و بازخور در بین افراد شده و بر عزت نفس آن­ها می­افزاید(پاک­طینت و فتحی­زاده ،۱۳۸۷)

۲) محیط : کارکنان به توانمندی دست نخواهند یافت مگر آنکه نیازهای اساسی­شان در محیط کار ارضاء شود. و فرهنگی وجود د اشته باشد که به ارزش­هایی چون اعتقاد متقابل، مشارکت فراگیر­، کار گروهی و ریسک­پذیری بها دهد(همان منبع)

۳) سبک رهبری­: در ادبیات جدید مدیریت رهبری را هنر توانمندسازی دیگران می­نامند و مدیران توانمند به خوبی می­دانند که توانمندی و موفقیت آن­ها در گرو توانمندی و موفقیت گروه کاری آن­هاست. چنین مدیرانی به عنوان یک هادی، مباشر، تسهیل­کننده و مربی عمل می­ کنند و سعی می­ کنند کارکنان را از وابستگی به سمت عدم وابستگی و فراتر از آن، وابستگی متقابل(وابستگی مدیر و سازمان به آن­ها) سوق دهند(همان منبع).

[۱] kellyford

استراتژى­هاى توانمندسازى

استراتژى­هاى توانمندسازى

وظیفه رهبران سازمان، فراهم ساختن تسهیلاتى جهت پیاده­سازی استراتژى توانمندسازى است. این استراتژى­ها به طور مستقیم یا غیرمستقیم موجب تغییر نگرش و رفتار کارکنان می­شوند و زمینه را براى تربیت نیروى متخصص و توانمند مهیا می­سازند. با توجه به هدف و فلسفه وجودى سازمان­ها، ویژگی­هاى سازمان و کارکنان و نقش­هاى آنان می­توان به پیاده­سازى انواع استراتژى­ها پرداخت.

۱- افزایش آگاهی جمعی از طریق داستان­گویی: هرگاه کارکنان مسئولیت حل مشکلات خود را بر عهده گیرند، مستعد تلاش در جهت بهبود زندگی فردی و سازمانی خود هستند. رویکرد داستان­گویی به عنوان عامل ضروری توانمندسازی موجب تقویت تلاش­های مبتنی بر همکاری می­شود .پذیرش شرح کارکنان از مشکلات و شناسایی توانایی­هایشان از عناصر مهم رویکرد توانمندسازی در عمل است.کارکنان از طریق مشارکت در گروه­های کوچک به شرح داستان فردی خود در رابطه با وظایفشان و تجربیاتشان که در هر ماه برای آنها اتفاق افتاده است، می­پردازند و از این طریق در مورد مسائل و مشکلات خودشان به تفکر و گفتگو می­پردازند(نادری، رجایی­پور و جمشیدیان، ۱۳۸۶).

آدرس سایت برای متن کامل پایان نامه ها

۲- آموزش مهارت­های حل مساله: در این استراتژی باید به کارکنان اجازه داد که مشکلات خود را بر اساس محتوای داستان­هایی که در یک محیط همکارانه شکل می­گیرد، شناسایی و حل کنند. در این صورت گروه ابتدا اهداف حل مسله را خلاصه­بندی می­ کند. این اهدف شامل: شناسایی مشکل، انتخاب یکی از مشکلات مهم، انتخاب هدف برای حل مساله، تفکر خلاق و تحقق اهداف و شناسایی منابع به منظورکمک به تحقق هدف است.

۳- آموزش مهارت­های پشتیبانی و تجهیز منابع: از طریق حمایت­های صورت گرفته و تجهیز منابع، کارکنان، از ایجاد ساختار اجتماعی بزرگ در قالب گروه­های توانمندشده مطمئن هستند. انواع حمایت­ها در سه مورد خلاصه می­شود:۱٫ حمایت فرد از خود ۲٫ حمایت مدیر از فرد ۳٫ حمایت قانون از فرد(نادری، رجایی­پور و جمشیدیان، ۱۳۸۶).

سازمان می ­تواند از طریق نوشتن، صحبت کردن و سخنرانی یک قانون­گذار و یا فرد سیاسی حمایت جمعی را در سازمان اشاعه دهد. در صورتی که کارکنان بدانند منابع برای پیشرفت فردی آنها در سازمان مهیاست و حمایت­های لازم نیز وجود دارد، توانمندسازی با سرعت بالایی انجام می­پذیرد(میرمحمدی، ۱۳۹۲).

پایان نامه ها

فرایند توانمندسازی

توانمندسازی کارکنان یک فرایند است و از طریق آن یک فرهنگ توانمندسازی توسعه می­یابد که در آن آرمان­ها، اهداف، مرزهای تصمیم ­گیری و نتایج تأثیرات و تلاش­های آنان در کل سازمان به اشتراک گذاشته می­شود. در چنین فرهنگی منابع و رقابت برای کسب منابع مورد نیاز جهت اثربخشی فعالیت­هایشان فراهم و حمایت می­شود. در جدول ذیل فرایند تغییر و تحول در تواناسازی کارکنان در یک سازمان به تصویر کشیده شده است(نعمتی، ۱۳۸۴).

جدول۲-۵- فرآیند تغییر در توانمندسازی

 

 

شکل۲-۱- فرآیند توانمندسازی از نظر بعضی دیگر از نویسندگان به شرح زیر است:

(به نقل از خدادادحسینی، محمدی­مقدم و قرائی، ۱۳۸۶)

اهداف توانمندسازی

هدف از تواناسازی، ارائه بهترین منابع فکری مربوط به هر زمینه از عملکرد سازمان است. همچنین هدف این است که ذیصلاح­ترین کارکنان بیشترین نفوذ را در مناسب­ترین شیوه­ها اعمال نمایند. هدف توانمندسازی، شرکت­دادن افراد بیشتر در فرآیندهای تصمیم ­گیری سازمان نیست بلکه هدف بکار گرفتن افکار کارکنان به منظور یافتن شیوه ­های بهتر و اتخاذ بهترین تصمیمات ممکن می­باشد(پرهیزی، ۱۳۹۲).

هدف توانمندسازی، سازماندهی و توسعه تیم­ها نیست، بلکه افزایش شایستگی به منظور خلق ایده­های جدید و حل مشکلات از طریق تعامل و هم­نیروزایی اعضای تیم است. هدف بلندمدت توانمندسازی، بهبود مستمر در عملکرد کل سازمان و هدف کوتاه مدت آن بکارگیری توانایی­های موجود در اعضای سازمان است. به عنوان یک حقیقت، توانمندسازی به طور قطع به آزادی انتخاب عمل بیشتر منجر می­شود. اما اینها فقط اهداف ابزاری­اند و راهی برای بدست آوردن هدف حقیقی به شمار می­روند. هدف حقیقی همیشه بهبود عملکرد است. به طور خلاصه اهداف مشخص توانمندسازی کارکنان را می­توان به شرح زیر برشمرد:

  • دادن مسئولیت تجزیه و تحلیل مداوم مشاغل به همه کارکنان به منظور انجام توسعه شیوه ­های کاری اثربخش در ارتباط با مشتریان و ذینفعان
  • واگذاری مسئولیت ایجاد اهداف عملکرد، راهبردهای عملکرد و سنجش عملکرد به تیم­های کاری در ارتباط با مشتریان و ذینفعان
  • سهیم نمودن مجموعه کلی سازمان در تصمیمات مهم مدیریت، مانند برنامه ­های راهبردی توسعه، تدوین خط مشی­های کارگزینی و برنامه ­های کاری
  • درگیر نمودن مستقیم کارکنان در فرآیندهای کاری همراه با بهبود مستمر آن فرآیندها
  • فراهم نمودن موجبات رضایت شغلی کارکنان و کاهش اضطراب­های روحی آنان
  • ایجاد احساس سودمندی در اعضای سازمان از طریق شناخت و حذف شرایطی که موجبات تضعیف قدرت آنان را باعث می گردد
  • ارتقاء مهارت ها،روحیه تعاون و کارائی سازمان
  • افزایش احساس ارزشمندی کارکنان (پاک­طینت و فتحی زاده، ۱۳۸۷).

کاربرد توانمندسازی در عبارات زیر بیان مى­شود:

*در حد امکان دادن اختیار تصمیم­گیرى به رده­هاى پایین سازمان؛

*واگذارى حل مشکل به افرادى که به آن نزدیک­ترند؛

*افزایش احساس مالکیت افراد نسبت به کار و سازمانشان؛

*جلب اعتماد کارکنان به منظور انجام کارهاى درست(اثربخشى)؛

*جلب اعتماد کارکنان به منظور انجام درست کارها(کارایی)(شریف­زاده و محمدی­مقدم، ۱۳۸۸)

 

ایجاد احساس توانمندی در کارکنان

 

در خصوص عوامل تأثیرگذار بر ایجاد احساس توانمندی در کارکنان مطالعات متنوعی صورت گرفته است. هر کدام از محققین از جنبه­های گوناگونی به مبحث توانمندسازی پرداخته­اند و عوامل و ویژگی­هایی را که در این زمینه موثر می­باشند مورد بررسی قرار داده­اند. از جمله :

عوامل فردی: تحصیلات، سابقه کار، جنسیت، نژاد، کانون کنترل درونی، عزت­نفس

عوامل گروهی: اثربخشی گروه، اهمیت گروه، اعتماد درون گروهی، ادراک افراد گروه نسبت به تاثیرشان بر مدیران.

عوامل سازمانی: ابهام در نقش، دسترسی به منابع، حیطه کنترل، دسترسی به اطلاعات، حمایت اجتماعی سیاسی، جایگاه فرد در سلسله مراتب سازمانی، جو مشارکتی واحد کار(ضیائی، نرگسیان و آیباغی، ۱۳۸۷)

همچنین این عوامل تاثیرگذار بر توانمندسازی  را به دو دسته سوق­دهنده و بازدارنده به شرح ذیل بیان نموده ­اند:

  1. عوامل سوق دهنده

در فرایند توانمندسازی کارکنان، برخی عوامل نقش موثری در تسریع و تقویت آن ایفا می­ کنند تعدادی از این عوامل به شرح زیر می­باشد:

*مشخص بودن اهداف، مسئولیت­ها و اختیارات در سازمان؛

*غنی­سازی شغلی کارکنان؛

*حفظ روحیه کارکنان و توسعه مهارت­های تعلق و همبستگی سازمانی؛

*ایجاد جو اعتماد، صمیمیت و صداقت در سازمان؛

*شناخت و قدردانی از زحمات، ابتکارات و ابداعات کارکنان؛

*شروع مشارکت و کار گروهی؛

*تسهیل ارتباطات در همه سطوح سازمان؛

*ایجاد محیط کاری با نشاط؛

*بهینه­سازی فرایندها و روش­های کاری؛

*بالا بودن اطلاعات، دانش و مهارت شغلی کارکنان(ساجدی و امیدواری، ۱۳۸۶).

  1. عوامل بازدارنده(موانع توانمند سازی):

نیروهای بازدارنده زیادی وجود دارد که در جهت بازداشت یا کاهش تاثیر عملکرد نیروهای سوق­دهنده در فرایند توانمندسازی عمل می­ کنند مهم­ترین این عوامل عبارتند از:

  1. ویژگی­های شخصیتی مدیران: که می­توان در سه مقوله زیر طبقه ­بندی کرد:

الف) نگرش مدیران در مورد کارکنان: مدیرانی که از توانمند ساختن کارکنان مربوطه خوداری می­ کنند، اغلب بر این باورند که زیردستان آنان برای انجام کار مورد نظر از تبحرکافی برخوردار نیستند و علاقه­مند به پذیرش مسئولیت بیشتری نمی­باشند.

آدرس سایت برای متن کامل پایان نامه ها

ب) احساس تضعیف امنیت شخصی مدیران: بعضی از مدیران از آن بیمناک­اند که توانمندسازی کارکنان، موجب تضعیف جایگاه آنان و امتیازات مربوطه گردد.

ج) تبعیت مدیران از سبک مدیریتی خودکامه: مدیرانی که کارکنان خود را توانمند نمی­سازند، اغلب شدیداً نیازمند آنند که آنچه را در جریان است، در دست بگیرند و آن را هدایت و برآن حکومت کنند.

۲٫عوامل ساختاری: موارد زیر را می­توان در ز مره عوامل ساختاری قلمداد نمود:

*عدم وجود یک تعریف مشخص از توانمندسازی کارکنان؛

*مقاومت کارکنان در برابر تغییر به علت وجود جو تحمیلی برنامه­ها و آماده ننمودن قبلی آنها؛

*فقدان بینش و فرهنگ توانمندسازی در سازمان­ها؛

*وجود ساختارهای رسمی و دیوانسالاری افراطی در سازمان­ها؛

*فقدان ارتباط باز و کامل در سازمان؛

*فقدان نظام­های سازمانی مناسب از جمله برنامه ­ریزی، پاداش­دهی، ترفیع، آموزش، استخدام و انتصاب در جهت پشتیبانی از توانمندسازی منابع انسانی در سازمان­ها(بابایی، خلیلی و یقین­لو، ۱۳۸۱).

اصول توانمندسازی

      1. برای اجرای توانمندسازی هیچ فرمول جادویی یا دستورالعمل استاندارد وجود ندارد. اجرای توانمندسازی در هر شرایطی ویژگی­های خاصی دارد.
      2. توانمندسازی در خدمت یک هدف است. توانمندسازی وسیله­ای برای رسیدن به هدف است نه اینکه خودش هدف باشد. توانمندسازی به کارکنان کمک می­ کند تا به سازمان و خودشان کمک کنند و به شغل آنان معنا و احساس غرور می­بخشد تا بتوانند کار را به طور مطلوب انجام دهند.
      3. توانمندسازی را باید مدیریت کرد: آن را انجام دهید و مطمئن باشید که درحال اجراست.
      4. توانمندسازی وقتی خوب عمل می­ کند که مبتنی بر ارزش­ها باشد: زمانی از توانمندسازی انرژی بیشتری بدست می­آید که مدیران مقبول کارکنان باشند.
      5. اعتماد و تعهد دو نکته کلیدی محسوب می­شوند: با تسخیر افکار و روان کارکنان می­توانید مشارکت آنان در پیشنهاد دادن را فراهم کرده، وفاداری و تلاش­های آنان را مضاعف کنید.
      6. مدیران و سرپرستان نیز همانند کارکنان باید توانمند شوند.
      7. پایان نامه

  1. با تعریف مرزهای کاری، می­توان حدود اختیارات کارکنان با خذف موانع را روشن کرد.
  2. ارتباطات و اطلاعات: شریان­های حیاتی یا مایه زندگی توانمندسازی هستند.
  3. آموزش توانمندسازی چیزی بیش از اقدامات اصلاحی است. کارکنان را برای مشارکت بیشتر و ارتقای سطح عملکرد آماده ساخته و به آنها بگویید برای آموزش آنان هزینه می­شود چون با ارزشید.
  4. مربی­گری و روان­سازی بیش از کنترل و نظارت موثر است. بویژه وقتی می­خواهید کارکنان را تشویق به مشارکت کنید و آنان را رشد دهید.
  5. گرامی­داشت و قدردانی از افراد برای موفقیت­های آتی لازم است.
  6. توانمندسازی فرایندی دشوار و مستلزم صرف وقت است: چون به سادگی نمی­توان باورها، خط­مشی­ها، روش­های کاری، ساختار سازمانی و رفتارها را تغییر داد(میرمحمدی، ۱۳۹۲)