پایان نامه : مفهوم کیفیت زندگی

 

در خصوص معنی کیفیت زندگی، دانشمندان تعابیر و تعاریف متعددی قائل هستند (جوزف و پتروکیت، ۱۹۹۷). به طوری که فرانز و پاور کیفیت زندگی را رضایت یا عدم رضایت از ابعادی از زندگی فرد می دانند که برای او مهم است. سل و تالسکی کیفیت زندگی را ارزیابی و رضایت فرد از سطح عملکرد موجودش در مقایسه با آنچه ایده آل یا ممکن می پندارند و تلقی می کند. از نظر سازمان بهداشت جهانی، کیفیت زندگی شامل پندارهای فرد از وضعیت زندگش اش با توجه به فرهنگ و نظام ارزشی که در آن زیست می کنند و ارتباط این دریافت ها با اهداف، انتظارات، استانداردها و اولویت های مورد نظر می داند (فرانز و پاور، ۱۹۸۵). کیفیت زندگی موضوعی چندبعدی و پیچیده دارد و دربرگیرنده عوامل عینی و ذهنی است و ارزیابی فرد در مورد رفاه و آسایش در جنبه‌های مهم زندگی را مورد توجه قرار می دهد. ویژگی های مهم کیفیت زندگی که مورد نظر توافق اغلب صاحب نظران علوم اجتماعی است شامل چندبعدی بودن، ذهنی بودن و پویا بودن آن است و هر سه بعد اساسی کیفیت زندگی مربوط به سلامت ابعاد جسمانی، روانی و اجتماعی آن می باشد. کیفیت زندگی مفهوم وسیعی است که شامل همه ابعاد زندگی می گردد و این ابعاد شامل سلامت ولی تنها محدود به آن نمی گردد (جوزف و همکاران، ۱۹۹۷: ۸۶).

چندین اندیشه کلیدی مفهوم کیفیت زندگی را بیان می‌کند. اولین اندیشه این است که افراد درباره کیفیت زندگی نظرات منحصر به فردی دارند و به روش فعلی، تجربیات گذشته، امید به آینده، و آرمانهای آنان بستگی دارد. دومین اندیشه این است که کیفیت زندگی به عنوان یک ساختار چند بعدی در بر گیرنده ابعاد مختلف است. در سومین اندیشه، کیفیت زندگی شامل دیدگاه های عینی و ذهنی است.

نوردون فلت(۱۹۹۱) کیفیت زندگی را خشنودی از زندگی توصیف نموده است. به نظر او سنجش خشنودی افراد از طریق بررسی تجربه افراد از میزان حصول به آمال و آرزوهایشان انجام پذیر است. این تجربه ممکن است برای افراد دیگر همان معنی و مفهوم را نداشته باشد. سازمان بهداشت جهانی کیفیت زندگی را «درک فرد از موقعیت خویش در زندگی، در متن فرهنگی و سیستم های ارزشی که فرد در آن زندگی می کند، در رابطه با هدفها، انتظارات، استانداردها و علایق خود تعریف می کند». این تعریف ابعاد فیزیکی، روانشناختی، سطح استقلال، ارتباطات اجتماعی، ارتباط با محیط و معنویت را شامل می شود. این تعریف این دیدگاه را بیان می کند که کیفیت زندگی به ارزیابی ذهنی افراد از کیفیت زندگی اشاره دارد که این خود مبتنی بر زمینه های فرهنگی اجتماعی است(power,2003:74).

پژوهشگران بر سه اصل در ارتباط با کیفیت زندگی اتفاق نظر دارند:

۱- کیفیت زندگی یک ارزشیابی ذهنی است و به، قضاوت افراد راجع به کیفیت زندگی بستگی دارد.

۲- کیفیت زندگی یک ماهیت پویا و دینامیک است، بدین معنا که کیفیت زندگی فرآیندی وابسته به زمان بوده و تغییرات درونی و بیرونی در آن دخالت دارد.

۳- کیفیت زندگی یک مفهوم چند بعدی است و باید از زوایا و ابعاد مختلف سنجیده شود. (Kibert,1997:120)

کیفیت زندگی بیش از هر چیز امری نسبی است. برداشت افراد درباره کیفیت زندگیشان با یکدیگر یکسان نیست. بر این اساس شاید بتوان نتیجه گرفت که میان ارزیابی جوانان از واقعیت های زندگی و مطلوبیت زندگی و از آن مهمتر معیارهایی که برای ارزیابی زندگی وجود دارند، با آنچه پدران و مادران و حاکمان و مسئولان جامعه دارند، تفاوت وجود دارد و این شکاف، مدام رو به گسترش بوده و عمیقتر خواهد شد.(خوارزمی، ۱۳۸۶: ۶۷)

هورنکویست کیفیت زندگی را بر اساس مطالعات خود و یافته های سایرین بعنوان نیاز بیان شده و رضایت عملی در ابعاد اصلی زندگی با تأکید بر احساس خوب بودن تعریف می نماید(هورنکویست، ۱۹۸۲: ۱۴۱).

کیفیت زندگی یک مفهوم گسترده است که اغلب در تحقیقات بهداشتی بویژه در زمینه مطالعات معلولیت و سلامت ذهی بکار برده شده است. با وجود این، مناقشاتی بر سر معنای این مفهوم وجود دارد و درباره معنی آن اتفاق نظر وجود ندارد. حرفه‌های مختلف با اندک تشابهی، تفسیر خاص خود را از این معنی دارند. با وجود این شناخت کیفیت زندگی به عنوان یک پارامترِ مهمِ نشان دهنده تأثیر رفتارها، نیاز به بهداشت، ارزیابی سیاست گذاری ها و تجزیه و تحلیل هزینه – سود، رو به رشد می‌باشد. معمولاً دو نگرش در مورد کیفیت زندگی تشخیص داده شده است. کیفیت زندگی عینی که در رابطه با آن، از نشان دهنده های عینی برای سنجش این مفهوم استفاده می شود و کیفیت ذهنی  زندگی که در آن دیدگاه شخص در نظر گرفته می شود. در برداشت عینی کیفیت زندگی با بهره گرفتن از پارامترهای اجتماعی که به شرایط بیرونی اشاره دارد (به عنوان مثال بهداشت یا سلامتی، مسکن) توصیف می شود. رویکرد ذهنی از کیفیت زندگی بر مبنای عوامل روانی قرار دارد و ارزیابی دیدگاه های شخصی مردم را از زندگی‌شان میسر می سازد. به طور کلی ارتباط ضعیفی بین اندازه گیریهای عینی و ذهنی از کیفیت زندگی وجود دارد. تنها زمانی که کیفیت زندگی عینی خیلی پایین باشد همبستگی واضحی بین ابعاد ذهنی و متناظرهای ذهنی آنها وجود دارد.                          (De  Maeyer&etal,2008:110)

در تعریفی که ویور در سال ۲۰۰۱ ارائه داد و مورد قبول بسیاری از صاحبنظران قرار گرفت کیفیت زندگی این گونه تعریف شده است: کیفیت زندگی عبارت است از: برداشت هرفرد از وضعیت سلامت خود و میزان رضایت از این وضع  (king,2006:829). البته باید توجه داشت که سلامتی برابر رفاه کامل جسمی، روانی و اجتماعی در نظر گرفته می شود و فراتر از عدم وجود بیماری یا معلولیت می‌باشد. (تولایی، ۱۳۸۶: ۱۹).

یونسکو درتعریف کیفیت زندگی بیان می کند: کیفیت زندگی یک مفهوم کلی است که تمام جنبه‌های زیستی، شامل رضایت مادی، نیازهای حیاتی و همچنین جنبه های انتقال زندگی نظیر توسعه فردی، خود شناسی و بهداشت اکوسیستم را پوشش می دهد (دوب، ۱۳۷۷: ۱۹۲)

سازمان جهانی بهداشت کیفیت زندگی را این گونه تعریف می کند: کیفیت زندگی افراد به عنوان ادراک افراد از موقعیت شان در زندگی از حوزه های فرهنگی و نظام ارزشی که در آن زندگی می‌نمایند و در ارتباط با اهداف، انتظارات، استانداردها و نگرانی‌هایشان تعریف می‌شود. این تعریف مفهومی با دامنه وسیع می باشد که به شیوه پیچیده ای با سلامت فیزیکی، وضعیت روانشناختی، سطح استقلال، روابط اجتماعی افراد و رابطه آنها با خصوصیات برجسته محیط شان در هم آمیخته شده است (سازمان بهدشت جهانی، ۱۹۹۵).

مفهوم کیفیت زندگی به برداشت و درک فرد از موقعیت خود در زندگی در چارچوب اهداف و نظام ارزشی پذیرفته شده وی بستگی دارد (ایوانز و کوپ، ۱۹۸۹). به بیان دیگر کیفیت زندگی هر فرد به درک منحصر به فرد وی از زندگی بستگی دارد و اینکه زندگی علیرغم ارتباطی که وی با خانواده، دوستان و جامعه دارد ارضاء کننده است. افزون بر آن وی از جنبه های روانی، اجتماعی، اقتصادی، فرهنگی، مذهبی و جنسی اش رضایت دارد (Cella,1994:250).

­ در بررسی سیستماتیک مدلهای تعریفی کیفیت زندگی، تایلفر سه نوع متفاوت را تشخیص داده است. مدل مفهومی که ساده ترین نوع می باشد و ابعاد یا اجزاء خاصی از کیفیت زندگی بررسی می‌شود. در چارچوب مفهومی رابطه میان ابعاد کیفیت زندگی مورد بررسی قرار می گیرد. و در چارچوب نظری پس از بررسی ابعاد رابطه آنها با یک نظریه مورد بررسی قرار می گیرد.

جدول: ۲-۱-  مدلهای تعریفی از دیدگاه تایلفر (تایلفر و همکاران، ۲۰۰۳: ۲۹۹)

نوع مدلتعریف
مدل مفهومیمدلی است که ابعاد و اجزاء خاصی از کیفیت زندگی را تعیین می کند(ساده ترین نوع مدل)
چارچوب مفهومیمدلی که رابطه مستقیمی را بین عناصر و ابعاد کیفیت زندگی تعریف، تبیین و یا پیش بینی می کند
چارچوب نظریمدلی که شامل ساختار عناصر و رابطه شان با یک نظریه را بیان می کند.(پیچیده ترین نوع مدل)

لیو(۱۹۷۶) سه رویکرد را در بررسی مفهوم کیفیت زندگی ارائه می دهد:۱- تعریف کیفیت زندگی بر اساس عناصر تشکیل دهنده آن مانند شادکامی، رضایتمندی، ثروت، سبک زندگی و… ۲- تعریف کیفیت زندگی از طریق بکارگیری شاخص های عینی و ذهنی اجتماعی مانند تولید ناخالص داخلی، بهداشت، شاخص رفاه، شاخص آموزش و … ۳- تعریف کیفیت زندگی بر اساس تعیین متغیرها یا عوامل موثر بر کیفیت زندگی و توجه به زمینه ها و شرایطی که در آن، سطح زندگی تعیین می شود. (غفاری و امیدی، ۱۳۸۸: ۴)

فلس و پری نیز طرح شان از مدلهای کیفیت زندگی را به شرح ذیل بیان می‌کنند:

به دلیل اهمیت و کاربرد متنوع مفهوم کیفیت زندگی، مدلهای متعددی براساس الگوی کیفیت زندگی سازمان بهداشت جهانی مطرح گردیده است که یکی از مدلهای شاخص توسط فلس و پری با هدف تشریح مفهوم کیفیت زندگی وابعاد وگستره آن در گروه های مختلف به نحوذیل بیان شده است:

دیدگاه اول: کیفیت زندگی را به طور عینی مجموع شرایط قابل اندازه گیری زندگی تجربه شده توسط شخص می داند که این شرایط ممکن است شامل سلامت فیزیکی، موقعیتهای فردی، ثروت، شرایط زندگی و…) ارتباطات اجتماعی، فعالیتهای روزمره و مشاغل اجتماعی باشد. پاسخ ذهنی به این شرایط در حوزه رضایت شخص از زندگی خود است.

دیدگاه دوم: این مدل مفهوم کیفیت زندگی را مترادف با رضایت شخصی نشان می دهد. رضایت جامع از زندگی، رضایت از تعدادی حوزه های را منعکس می کند که حوزه هایی شامل موارد زیر است: سلامت مواد غذایی – امنیت – دوستان و تفریح – ارتباط با خانواده – دارایی ارتباط اجتماعی.

اما با این حال، مساوی انگاشتن کیفیت زندگی منحصراً با رضایت فردی و یا مساوی دانستن آن با شرایط زندگی قابل قبول نمی باشد، چرا که به عنوان مثال شخصی را در نظر بگیرید که از درآمدش راضی است تا اینکه متوجه می شود، همکاری که از نظر رتبه، شایستگی ها و مسئولیتها همپایه وی می باشد، درآمدش از وی بیشتر است. این قضیه فرد را وسوسه می کند که این مسأله را در ذهن خویش بپردازد که رضایت بالا از زندگی برابر است با حد اکثر بهزیستی فرد. انتظارات افراد ممکن است بالا و پایین باشد و در دوره های مختلف زندگی و در پاسخ به موقعیت های فردی تغییر کند. در واقع در مدل دوم کیفیت زندگی مترادف با رضایت از زندگی تعریف شده است. بدو ن اینکه به وسعت شرایط متفاوت زندگی و آزادی عمل افراد توجه شود.

دیدگاه سوم: در این دیدگاه حوزه های زندگی ممکن است هم به طور عینی توسط شاخصهای بیولوژیکی، اجتماعی، رفتاری یا روانشناسی فرد بررسی شود و هم به صورت احساسات ذهنی در هر بخش از زندگی وی که انعکاسی از رضایت و بهزیستی فرد می باشد بررسی گردد.

دیدگاه چهارم: در این دیدگاه حوزه های زندگی به صورت زیر تعریف شده است: (رضایت از ارزیابی شخصی، اهداف و نیازهای اولیه بواسطه درک از تواناییها یا سبک زندگی فرد). این تعریف با این واقعیت که رضایت و بهزیستی حاصله از درک شخص از موقعیتهای عینی آنها ، نیازها و یا علایقش می باشد، تطابق دارد. درواقع کیفیت زندگی شامل بررسی توامان عینی و ذهنی می باشد.­(فلس و پری،۱۹۹۵ به نقل از رحیمی،۱۳۸۲: ۱۲)

[۱] -Nordonfelt

[۲] – Hornquist

[۳] – Viver

[۴] – Cope

[۵] -Taillefer

[۶] -Conceptual Model

[۷] -Conceptual Framework

[۸] – theoretical Framework

-Liu

[۱۰] -Felc & pery

دانلود مقالات :  رابطه بین توانمند سازی روان­شناختی و بهره­وری منابع انسانی 

 

هرگاه از کیفیت و بهره‌وری سخن به میان می­آید، برنامه ­های توان­افزایی در زمره اجزای جدانشدنی و بدون تردید موضوع قرار می‌گیرند. ارتباط توانمندسازی و بهره ­وری سازمانی را می­توان یک ارتباط دو سویه تلقی کرد. بدین ترتیب که تحلیل مسئولیت­ها، تعیین وظایف و اختیارات و بهبود سطح دانش تخصصی کارکنان برای انجام مسئولیت­های تعریف شده، نه­تنها به ارتقای توان کاری سازمان و نهایتا بهبود بهره ­وری خواهد انجامید، بلکه کارکنان را از یک مدل ذهنی انعطاف­پذیر و پویا که همواره پذیرای ایده­ها و راه­حلهای جدید خواهند بود برخوردار می­ کند. ازطرف دیگر برنامه ­های تواناسازی موجب تغییر در مسئولیت مدیریت و کارکنان نیز می­شود. زمانی که توانایی کارکنان بیشتر می‌شود، سبک مدیریت از نظارت نزدیک به سمت نظارت هدایتی و تفویضی تغییر می یابد. این تغییر سبک، باعث تغییر در مسئولیت­ پذیری کارکنان نیز می­شود، چرا که کارکنان با آزادی عملی که در انجام کارها به دست می­آورند، خلاق و خودمدیر نیز می­شوند و این همان حلقه گم شده­ای است که در ایجاد بهره ­وری سازمانی می­بایست موردتوجه قرار گیرد(هداوند و صادقیان، ۱۳۸۶).

امروزه در هر سازمان براى توانمندکردن نیروى انسانى روش­هاى مختلفى به کار برده مى­شود. تواناسازى کارکنان تکنیکی براى افزایش بهره­ورى از طریق بالابردن تعهد کارکنان نسبت به سازمان و بالعکس مورد استفاده قرار گرفته است. این شیوه، روش ارزشمندى است که بین کنترل کامل مدیریت و آزادى عمل کارکنان توازن برقرار مى­کند، چنانچه مدیریت، کنترل اعمال کند، علاوه بر این که حس ابداع و ابتکار و نوآورى از کارکنان سلب مى­شود، حجم کار مدیر افزایش یافته و کارکنان را متکى به غیر بار مى­آورد. آزادى کامل نیز ممکن است به لجام گسیختگى منجر شده و موجب دوباره­کارى و تداخل وظایف گردد. حاصل هر دو کار، آن است که از منابع سازمانى در جهت تحقق اهداف سازمانى استفاده به عمل نمى­آید. تواناسازى کارکنان بین دو عنصر مذکور تعادل برقرار کرده و اهداف فردى و سازمانى را هم­سو مى­سازد و در راستاى هم افزایى نیروها و استعدادها، کارکنان باور مى­کنند که رشد و پیشرفت سازمان­شان منافع آن­ها را نیز در بردارد. سازمان­هاى سنتى با تأکید بر فعالیت جسمى کارکنان مایلند تا کارها در چارچوبى کاملاً تعریف شده انجام شود و افراد وظایف خود را سریع، تمیز و بدون پرسش به اتمام رسانند. از سوى دیگر، محیط­هاى کارى امروزى نیاز به کارکنانى دارند تا تصمیم­هاى بایسته را اتخاذ نموده و براى مشکل­هاى موجود راه­حل­هاى خلاق ارائه دهند، در این موقعیت، افراد سازمان باید مبتکر باشند و نسبت به نتایج حاصله احساس تعهد و مسئولیت نمایند(شریف زاده و محمدى­مقدم، ۱۳۸۸).

مطالعات انجام شده برروی مهارت­های رهبری و مدیریتی حاکی از این است که فعالیت­های مرتبط با توانمندسازی کارکنان، جزء اصلی فعالیت­های اثربخش مدیریتی و سازمانی است. توانمندسازی در سازمان­ها به عنوان ابزاری است که موجب تسهیل در ایجاد رفتار انگیزشی و رفتاری که موجب افزایش بهره ­وری می­گردد، شناخته شده است (یانگ و چوی، ۲۰۰۹). توانمندسازی اقدام درجهت تقویت باورهای فردی در رابطه با اثربخشی است به عبارت دیگر فرایند تغییر باورهای درونی افراد یا خودکارآمدی آنها که منجر به افزایش انگیزه و بهره ­وری می­شود(فلوس[۱]، ۲۰۰۴). در جهان امروز توانمندی، قدرت اقتصادی و رفاه هر کشور در گرو استفاده بهینه از امکانات، منابع و سرمایه انسانی آن کشور است. لذا بهره ­وری و کارآیی، ارزشمندترین جایگاه را نزد مدیران پیدا کرده است و همه برای حفظ سازمان خود در جست و جوی کارآیی بیشتر هستند. دستاوردهای جدید علم مدیریت، رسیدن به کارآیی بالا در سازمان را مرهون توسعه سرمایه انسانی می­داند. ارتقای بهره ­وری، یکی از عوامل مؤثر بر بهبود سازمان­ها است که در این راستا، عوامل متعددی نقش آفرینی می­نماید(نظری، طاهری و مرادی، ۱۳۹۲).

توجهی که این روزها مدیران  نسبت به مسائل انسانی و پیشرفت در سایه بهره ­وری نیروی انسانی ابراز می­دارند، همگی نشانگر یک حرکت بزرگ در راستای استقرار فرهنگ صحیح بهره ­وری سازمان است. براین اساس، سازمان­ها، به ویژه سازمان­های کشورهای جهان سوم که نیازمند جهشی عمده در افزایش بهره ­وری و کارآمدی می­باشند، بایستی زمینه را به گونه­ای فراهم سازند که کارکنان و مدیرانشان با طیب خاطر تمامی تجربیات، توانایی­ها و ظرفیت­های خود را در جهت اعتلای اهداف سازمانی به­کار گیرند(مایل­افشار، رجب زاده و معمارپور، ۱۳۹۱).

[۱] Fellows

مدل مفهومی عوامل موثر بر بهره ­وری منابع انسانی

مدل مفهومی عوامل موثر بر بهره ­وری منابع انسانی:

 

 

همچنان که ذکر شد بهره ­وری منابع انسانی تابعی از عوامل مختلف است. لذا در ادامه این عوامل که از منابع مختلف داخلی و خارجی توسط محقق جمع­آوری شده را بیان می­کنیم:

جدول۲-۸-  عوامل موثر بر بهره ­وری

عوامل موثر بر بهره ­وریمنبع
ارتباط مدیران و کارکنان، عوامل انگیزشی، فرهنگ سازمانی، محیط کار، فناوری، کیفیت نیروی کار و عوامل فردی(لطفیان و دعایی، ۱۳۹۲)
خودکارسازی اداری(بارانی، علوی، کرمی و سلیمی، ۱۳۹۲).
هوش عاطفی(نظری، طاهری و مرادی، ۱۳۹۲)
رفتار شهروندی سازمانی(رادمردی و گذشت و ابتکار فردی)(مایل­افشار، رجب زاده و معمارپور، ۱۳۹۱)
تفویض اختیار(حاتمی، ۱۳۹۱)
تأمین نیازهای اساسی کارکنان

مشارکت کارکنان در تصمیم گیری

سبک رهبری مشارکتی مدیر

(طالقانی، تنعمی، فرهنگی و زرین­نگار، ۱۳۹۰)
تاثیر فناوری اطلاعات از طریق فرآیند تصمیم گیری غیرمتمرکز و بهبود فرآیندکسب و کار بر بهره ­وری سازمان(فاریابی و تجویدی، ۱۳۸۹
انگیزش، توانمندسازی کارکنان، کیفیت زندگی کاری(انصاری رنانی و سبزی­علی­آبادی، ۱۳۸۸)
آرامش خاطر و انگیزه نیروی کار

ارز شهای حاکم بر سازمان

(ابطحی و کاظمی، ۱۳۸۰)
عوامل انگیزشی، ویژگی­های جمعیت­شناختی،  شیوه رهبری، رقابت و روحیه­پذیری، وضعیت جسمانی و روحی،  آموزش کاربردی و عمومی، خلاقیت و نوآوری، سابقه و تجربه(الوانی و احمدی، ۱۳۸۰)
عوامل فردی یا شخصی شامل” تجربه، میز ان درآمد، سطح تحصیلات، سن و آموزش”

عوامل محیطی شامل “مشارکت، مناسبات اجتماعی، محتوای کار و خشنودی شغلی”

(امامی­میبدی، ۱۳۸۴)
سبک زندگی کاری به عنوان یک عامل روان­شناختیReham, Eltantawy, Larry Giunipero & Gavin, 2008
فرهنگ سازمانی(Wright, Perrell &Gloet, 2008) & (Seonghee, C.& Harton, 2006)
تناسب شغل و شاغل، انگیزه، آگاهی و شناخت شغل، رضایت شغلی، کیفیت­زندگی­کاری، مشارکت فرد در فعالیتهای سازمان

 

(Wysocki, Alen &  Kepner, 2006)
برنامه ­های انگیزشی(Rao,2006)
آموزش منابع انسانی(هالسینگر(۲۰۰۵)به نقل از لطیفیان و دعایی۱۳۹۲)
آموزش مناسب، هدایت و مشارکت دادن کارکنان(Kudyba, 2004)
کیفیت زندگی کاری(Estele & Vilfred, 2004)
دوره­های آموزشی مناسبHuergo, 2004)&  (Jaumandreu
سبک رهبری مشارکتی، گروهی و تیمی(الیس و دیک، ۲۰۰۳، به نقل از لطفیان و دعایی، ۱۳۹۲)
توانمندسازی با آموزش و سبک رهبری مناسب(Nesan & Holt, 2002)
آموزش و بهبود شرایط محیطی از طریق توانمند سازی و ایجاد اعتمادSpence & Heather, 2002))
فناوری اطلاعاتJolfson, E & Hieat ,2000)
آزادی عمل، سازماندهی ابزار، تفویض اختیار و بهبود مهارت(Bucle R & Chrisrioancenk, 1995)

پایان نامه : عوامل موثر بر بهره ­وری منابع انسانی

 

عوامل موثر بر بهره ­وری منابع انسانی را  به سه دسته­ی عوامل شخصی، محیطی و سازمانی به شرح زیر تقسیم کرده­اند:

دسته اول عوامل فردی شامل: تجربه، میزان درآمد، سطح تحصیلات، سن و آموزش

  • تجربه: هر تجربه از نسل قدیم به نسل جدید به شکلی کامل­تر و دقیق­تر انتقال می­یابد بهره ­وری منابع انسانی بالاتر می­رود لذا باید انتقال تجربه نظام­مند گردد.
  • درآمد: یکی از انگیزه­های بسیار قوی برای افزایش بهره ­وری، پرداخت به منابع انسانی بر اساس توانایی او می­باشد. به عبارت دیگر اگر پرداخت به هر فرد براساس میزان تلاش او صورت گیرد افراد انگیزه­ی بیشتری در جهت افزایش بهره ­وری خواهند داشت.
  • سطح تحصیلات: مطالعات نشان می­دهد سطح تحصیلات رابطه­ مستقیمی با میزان بهره ­وری منابع انسانی دارد و هرچه قدر میزان تحصیلات افراد در کارشان بیشتر باشد بهره ­وری افزایش می­یابد .
  • سن: رابطه سن و بهره ­وری منابع انسانی به این صورت است که از یک طرف هرجه سن بالاتر باشد به علت کاهش توانایی جسمی بهره ­وری کاهش می­یابد و از طرف دیگر هر چه سن بالاتر می­رود تجربه کاری فرد افزایش می­یابد لذا بهره ­وری فرد نیز افزایش می­یابد. بنابراین در مورد رابطه سن و بهره ­وری بسته به اینکه کدام عامل برتری پیدا کند بهره ­وری منابع انسانی با افزایش سن می ­تواند افزایش پیدا کند یا کاهش یابد.
  • آموزش: آموزش­های داده شده به منابع انسانی در صورتی که در عمل بکار گرفته شود سطح بهره ­وری را افزایش می­دهد در غیر این صورت افزایش بهره ­وری از طریق آموزش محقق نمی­گردد. بنابراین یکی از راه های افزایش بهره ­وری بکار گرفتن دانسته­ای مفید و متانسب با شرایط واقعی می­باشد.

دسته دوم از عوامل موثر بر بهره ­وری منابع انسانی عوامل محیطی می­باشند که شامل: مشارکت، مناسبات اجتماعی، محتوای کار و خشنودی شغلی می­باشد.

عامل مناسبات اجتماعی از طریق ارتباط بیشتر عامل انسانی با یکدیگر بر بهره ­وری منابع انسانی تاثیرگذار است بدین معنا که هر چه روابط بیشتر گردد انسانها تحت تاثیر روحیه نوع دوستی انگیزه فعالیت بیشتری خواهند داشت.

عامل خوشنودی فرد از کار می ­تواند بر بهره ­وری فرد تاثیر مثبت داشته باشد. به این معنا که هرچه فرد بار ضایت بیشتری فعالیت نماید در نتیجه حاصل کار او بهتر و در نتیجه بهره ­وری افزایش خواهد یافت و برعکس( امامی میبدی، ۱۳۸۴).

دسته سوم عوامل سازمانی موثر بر بهره ­وری :

۱-مشارکت کارکنان در تعیین اهداف شغلی:

منابع انسانی عملا قسمت مهمی از حیات کاریی خود را در ارتباط با سازمان­ها می­گذراند اگر افراد بتوانند در طول این مدت اهداف فردی و سازمانی خود را تلفیق و هماهنگ نمایند بازده­ی به مراتب بالاتری را خواهند داشت.(شیخی، ۱۳۸۸). در اوایل نیمه دوم قرن بیستم پیتر دراکر این مبحث را تحت عنوان «مدیریت برای نتایج “یا مدیرت بر مبنای هدف” مطرح کرد که دلالت بر تقویت انگیزش کارکنان و اعمال کنترل مدیریت از طریق تلفیق اهداف و ارزیابی آنها داشت(الوانی، ۱۳۸۶)

یکی از عوامل موثر بر عملکرد افراد در محیط­های کاری آگاه بودن و شناخت آنها از اهداف موسسه و مجموعه است (ساعتچی، ۱۳۸۶) اگر کارکنان در تنظیم اهداف شعلی مشارکت داشته باشند در نیل به آن اهداف بیشتر تلاش می­ کنند.

۲-مشارکت کارکنان در تصمیم ­گیری­ها

تردیدی نیست که یکی از اهداف اصلی فعالیت­های گروهی و فلسفه­ی وجود سازمانها افزایش کارایی و اثربخشی در چهارچوب ارزش­های جامعه است و در این جهت توصیه­ی تعاون و همکاری بین افراد و گروه های مختلف از دیرباز مورد توجه اغلب پیشه­وران و رهبران سیاسی و عقیدتی بوده است منتها چگونگی این گونه همکاری­های و تصمیم ­گیری­ها در مورد راه روشن رسیدن به اهداف مشترک متاثر از طرز فکرها و سلیقه­های جوامع مختلف است که از فرهنگ و طرز تلقی­های سیاسی و اقتصادی آنها سرچشمه می­گیرد. (میرسپاسی، ۱۳۷۱)

معمولا زمینه ­های مشارکت به صورت زیر تقسیم­بندی می­شوند:

*مشارکت در تصمیم­هایی که  به زمینه ­های فنی مربوط می­شوند.

*مشارکت در زمینه ­های پرسنلی و کارگزینی، این نوع مشارکت در قانون شوراهای اسلامی به صورت نسبتا گسترده­ای بیان می­شوند.

*مشارکت در تصمیم ­گیری­های مالی نظیر سرمایه­گذاری توزیع درآمد و…

*مشارکت در تصمیماتی که در زمینه ­های عمومی اتخاذ می­شوند مانند تغییر ساختار واحد صنعتی تغییر محل کارخانه، متوقف کردن و توسعه واحدها (میر سپاسی، ۱۳۷۱)

چنین استدلال شده است که مشارکت کارکنان باعث افزایش اثربخشی خواهد شد و شرکت دادن کارمندان در تصمیمات مربوط به سازمان دارای مزایای زیر است:.

-کاهش مقاومت کارکنان در برابر  تغیرات

-شرکت فعالانه کارکنان در سازمان

-افزایش قدرت مدیر و کارکنان

-افزایش مشروعیت

-افزایش آگاهی و اطلاع کامل

بنابراین مدیری که بتواند این فاکتورها را در سازمان اجرا کند به طبع اثر موضوعات بالاتر باعث افزایش اثربخشی او خواهد شد(میرسپاسی، ۱۳۷۱).

۳-آموزش کارکنان

آموزش کارکنان فرایندی است که طی آن افراد مهارت­های مورد نیاز برای انجام دادن یک عمل یا وظیفه شغلی راکسب می­ کنند.

در طی فرایند آموزش موجباتی فراهم می­آید تا تجربه­های یادگیری به وقوع بپیوندند و بدین ترتیب، کارکنان بتوانند وظایف شغلی خود را در زمان حال و آینده با کارایی و اثربخشی بیشتری انجام دهند. در فرایند آموزش، آموزش­دهنده می­کوشد تا متصدیان مشاغل گوناگون، مهارت­های لازم برای ایفای اثربخش­تر وظایف شغلی را کسب کنند. نگرش مدیران سازمان­های موفق در زمینه فرایند آموزش، آن است که همه­ی کارکنان سازمان از بالاترین سطوح مدیریت گرفته تا کارکنان غیر ماهر و از آغاز ورود با سازمان تا چند ماه قبل از بازنشستگی در فرآیند آموزش مشارکت داشته باشند(شیخی، ۱۳۸۸).

برای اینکه کارکنان سازمان نسبت به شرکت در دوره­های آموزشی علاقه و شوق بیشتری داشته باشند، لازم است نیاز­های آموزشی آنان به درستی تعیین شوند و قوانین و مقررات سازمان به گونه­ای تدوین شود که هر گونه افزایش حقوق و مزایا، ارتقا، جابجایی و … در سازمان مشروط به طی دوره مناسب آموزشی باشد. در آن صورت لازم است:

طراحی دوره­های آموزشی توسط کارشناسان ورزیده صورت گیرد.

روش­های آموزشی بر پایه­ قوانین یادگیری تدوین شوند.

انتخاب مدیر و کارشناسان آموزش بر اساس ضوابط علمی دقیق انجام گیرد.

استفاده از روش­های آموزش اثربخش

فراهم آوردن بودجه کافی برای آموزش

انتخاب محل مناسب برای یادگیری

…(ساعت­چی، ۱۳۷۶)

۴-سیستم جبران خدمات

بطور کلی نظام پرداخت هم از دیدگاه سازمان و هم از دیدگاه فرد، کنش­های چندی را به همراه دارد.

برای سازمان این کنش­ها را به همراه دارد:

اول اینکه در شرایط یکسان افراد تمایل دارند به سازمان­هایی بروند که بیشترین پاداش را برای آنها فراهم می­آورند و لذا سازمان­ها می­توانند با ارئه­ی پرداخت مناسب کارکنان دارای صلاحیت را جذب نمایند و نگهداری کنند.

دوم اینکه: پرداختی که به موجب جبران خدمات به فرد تعلق می­گیرد وسیله­ای برای عملکرد گذشته است و سوم اینکه: پاداش می ­تواند به عنوان ابزاری انگیزشی برای بهبود عملکرد گذشته باشد.

از سوی دیگر ایجاد حس امنیت در افراد، بازشناسی و بازخورد عمل مناسب انجام شده از سوی دیگران کنش­های پرداخت از دیدگاه فرد می­باشد. بنابراین بدیهی است برای تحقق این کنش­ها سیستم پرداخت باید کارا و اثربخش باشد و به­گونه­ای طراحی شود که حداکثر بازده را برای سازمان و فرد به همراه داشته باشد.

به همین دلیل توجه به نیازهای اساسی افراد، برخورداری از عدالت توزیعی پاداش چه در درون سازمان و چه در بیرون از سازمان از جمله اصول اساسی در هر سیستم پرداخت می­باشد. سیستم­های پرداخت و مراعات قوانین یکی از زمینه ­های اصلی عملکرد مدیریت منابع انسانی و مدیریت جبران خدمات به عنوان یکی از حوزه­های این زمینه، وظیفه طراحی و اجرای سیستم­های حقوق و مزایای کارکنان را عهده­دار است(ساعتچی، ۱۳۷۶).

۵-ساختار سازمانی

یک از ویژگی­های بنیادین هر سازمان لزوم فراهم کردن ادامه­ی فعالیت­ها در جهت دستیابی به هدف­های اصلی و فرعی است. این امکان از طریق تخصیص وظیفه­، سرپرستی و هماهنگ­سازی حاصل می­شود. این سه اعمال معرف ساختار سازمانی است. این سه عامل را می­توان به صورت­های گوناگون ترتیب داد بدین معنی که سازمان­ها می­توانند ساختار­های متفاوتی داشته باشند و چنین ساختارهایی نیز دارند. بسیاری از اندیشمندان حوزه­ مدیریت معتقدند که ساختار مناسب برای بهره ­وری سازمان اهمیت بنیادین دارد و از این رو، به خودی خود به صورت یکی از کانون­های بررسی شناخته شده می­شود. ساختار سازمانی دارای شکل­های کوناگون است. اساس و پایه­ کارها بر روی ساختار انجام شده، بر اساس کارهای وبر (۱۹۵۷) قرار دارد او در یک طرح کلی سه نوع مختلف سارمان را با بررسی اقتدار شرح داده است. او نوع آرمانی سازمان و دیوانسالاری را که بر نظم، نظامندی، خردگرایی و همسانی تاکید دار شرح می­دهد. برای بسیاری از ما دیوانسالاری به معنی رعایت افراط­آمیز تشریفات اداری زمان­گیر است؛ اما وبر بر این باور بود که دیوانسالاری؛ سازمان­های غیر شخصی هستند و قوانینی سخت­گیرانه را اعمال می­ کنند، وبر بر این باور بود که­ این رعایت انصاف را درمورد همه­ی کارکنان قطعیت می­بخشد. (شیخی، ۱۳۸۸).

۶- فرهنگ سازمانی

سازمان­ها، درست مانند افراد دارای شخصیت می­باشند که این قالب شخصیتی سازمان را فرهنک آن سازمان می­گویند.

در رابطه با فرهنگ سازمانی تعاریف متعددی ارائه شده است که در حد نیاز به تعدادی از آنان اشاره می­کنیم . فرهنگ سازمانی عبارت است از ارش فالبی که توسط اکثریت قریب به اتفاق اعضای سازمان پذیرفته شده و مورد حمایت آنان می باشد. (رابینز ۱۹۹۱) در تعریف دیگر فرهنگ سازمانی شامل یک سلسله قواعد منظم و دستور العمل­های کلی است که قالب رفتاری اعضای سازمان را می­سازد. پذیرش آن نیز می ­تواند فوایدی مانند: احساس شناخت واقعی برای اعضای سازمان، تعهد سازمانی، ثبات نظام اجتماعی، شکل دادن به رفتار و… را به همراه داشته باشد(همان).

 

 

پایان نامه روانشناسی در مورد مدل یکپارچه عوامل بهره‌وری -مدل سوتر مایستر

 

«سوتر مایستر» استاد دانشکده روابط تجاری دانشگاه واشنگتن، عوامل مؤثر در بهره‌وری مؤسسات و بنگاه‌ها را به‌نحوی بدیع مدل کرده است (۱۹۷۶). این مدل تا حد زیادی عوامل مؤثر در بهره‌وری شرکت‌های خودروسازی را نشان می‌دهد (شکل ۴). عوامل نزدیکتر به مرکز دایره، تأثیری بیشتر بر بهره‌وری دارند. با دقت در نمودار شکل ۴ در می‌یابیم که افزون‌ بر ۹۰ درصد از عوامل مؤثر در بهره‌وری را کارکنان و نیروی انسانی تشکیل می‌دهند که این خود نشان‌دهنده اهمیت موضوع است زیرا تنها انسان ساعات کار ماشین و ساعات کار دستگاه‌های تولیدی را کارا و بهره‌ورتر ساخته و ضایعات را به حداقل می‌رساند. مدل یاد شده نشان می‌دهد که انگیزه کارکنان تأثیر بیشتری بر عملکرد آنان دارد. انگیزه، مجموعه‌ای از فرایندهاست که زمینه‌ساز تحریک، هدایت، کنترل و نگهداری رفتار انسان به‌منظور رسیدن به هدف است (مشبکی و روحانی، ۱۳۸۶). بنابراین، برای بهره‌وری نیروی انسان و در پی آن بهره‌وری سازمانی، باید برای ایجاد انگیزه در کارکنان، تلاش کرد

پایان نامه

شکل ۲-۷-  مدل سوتر مایستر

تأثیر حقوق و دستمزد بر بهره ­وری

هر سازمانی برای جذب و نگهداری کارکنان خود نیازمند بهره­ گیری از الگوی مناسب در زمینه مزایای کارکنان است به زعم هرسی و بلانچارد پول محرک یا مشوق بسیار پیچیده­ای است که علاوه بر نیازهای فیزیولوژیک با همه انواع نیازها درگیر است و اهمیت آن را به سختی می­توان معین کرد. بنابراین، پول انگیزه بسیار پیچیده­ای است. منطق نظری نظام جبران و خدمات را می­توان بر اساس نظریه­ های انگیزش تحلیل کرد. به زعم هلدن، سه نظریه عمده انگیزشی که مبانی نظری برای استراتژ ی­های جبران خدمات را فراهم می­سازند عبارتند از : نظریه سلسله مراتب نیازهای مازلو، نظریه انگیزش بهداشت هرزبرگ و مدل انگیزشی پورتر و لاولر. بر اساس این نظریه، مدیر هرگاه بخواهد در فرد ایجاد انگیزش کند باید نخست دریابد که از نظر سلسله مراتب نیازها آن شخص در کجا قرار دارد و آ نگاه در جهت ارضای همان نیازها یا آن­هایی که در سطح بالاتر قرار دارند اقدام کند. سادگی و درک پذیری این نظریه برای اغلب مدیران سازما نها پذیرش آن را با اقبال همگانی مواجه ساخته است. (طالقانی، تنعمی، فرهنگی و زرین­نگار، ۱۳۹۰).

فهرست شاخص­های بهره ­وری مدیران

با بررسی­های انجام شده توسط عزیزی و شفیغی(۱۳۹۱)، شاخص­های بهره ­وری مدیران را به نقل از آنها  به شرح زیر بیان می­کنیم:

جدول۲-۷- فهرست شاخص­های بهره وری مدیران

 

عوامل موثر بر بهره ­وری

با توجه به اینکه بهره ­وری منابع انسانی تابعی از عوامل مختلف است و این عوامل با توجه به ماهیت، رسالت، فعالیت و عملیات، از سازمانی به سازمان دیگر متفاوت است و میزان تأثیر هریک از عوامل بر بهره ­وری کارکنان در سازمان­های مختلف یکسان نیست. هر یک از اندیشمندان این حوزه به بعضی از ابعاد فرآیند بهره ­وری کارکنان اشاره کرده­اند ولی تاکنون یک مدل فراگیر از ابعاد و شاخص­های بهره ­وری کارکنان و ارتباط بین آنها ارائه نشده است(لطفیان و دعایی، ۱۳۹۲). بنابراین دستیابی به مدل مناسب بهره ­وری منابع انسانی با توجه به ماهیت هر سازمان مستلزم شناسایی و اولویت­بندی عوامل از لحاظ اهمیت، طبق معیارها و روش های علمی معتبر می­باشد. شناخت و سطح­بندی عوامل موثر بر بهره ­وری کارکنان طبق روش­های دقیق و علمی در بانک­ها نیز یکی از دغدغه­های مهم مدیران است چرا که اگر کارکنان بهره­ور باشند می­توانند سایر منابع را به­ نحو احسن و مطلوب به کار گیرند و انواع بهره ­وری را محقق سازند و نهایتا سازمان را بهره­ور کنند و گرنه رکود و عقب ماندگی ارمغان منابع انسانی منفعل و بی انگیزه می­باشد .

پایان نامه ها

چرخه بهره ­وری

چرخه بهره ­وری

برای اینکه ما به موفقیت دست یابیم و سیستمی که طراحی شده است، اثربخشی لازم را داشته باشد، حتماً بایستی کوشش و تلاش ما دارای چارچوب خاصی باشد. به عبارتی برای رشد بهره ­وری یک سازمان یا واحد، تلاش و حرکت ما باید براساس فرایندی باشد که به آن چرخۀ بهره ­وری می­گویند. در اندازه ­گیری بهره ­وری یک سری داده به عنوان ورودی لحاظ شده که پس از انجام یک سری فرایند به محصول نهایی، تبدیل می­شود. بنابراین در اندازه ­گیری بهره ­وری برای رسیدن به بهره ­وری مطلوب، ما با یک سیستم مواجه هستیم .در شکل زیر می­توان مفهوم بهره ­وری از دیدگاه سیستمی را مشاهده و یک سری به عنوان (Output) کرد. باتوجه به اینکه برای محاسبه بهره ­وری یک سری ازعوامل (معیارها) به عنوان خروجی لحاظ می­شوند، بنابراین برحسب انواع منابع مورد استفاده، یک سیستم بهره ­وری می ­تواند طرق مختلفی (Input) ورودی داشته باشد.(خاکی، ۱۳۸۲).
پایان نامه

 

 

 

مدیریت بهره‌وری فرایندی پیوسته با ۴ مرحله مهم زیر است:

شکل۲-۴- مراحل مدیریت بهره ­وری(برگرفته از خاکی، ۱۳۸۲).

 

این فرایند، ممکن است با اندازه‌گیری سطح بهره‌وری یا میزان رشد آن به‌منظور تعیین وضعیت بهره‌وری، آغاز شود. پس از اندازه‌گیری، مرحله ارزیابی بهره‌وری آغاز می‌شود. ارزیابی وضعیت بهره‌وری، مدیران را قادر به شناخت نقاط قوت و ضعف مؤسسه کرده و از این‌رو می‌توانند به‌دنبال بهبود در بخش‌هایی باشند که نیاز به اصلاح دارند. بعد از شناخت بخش‌های نیازمند به اصلاح، مدیران می‌بایستی اهداف موردنظر را تعیین کرده، جایگزین‌ها را انتخاب و برای اصلاح، سازماندهی کنند. هر طرح اصلاحی تا هنگامی که قابل اجراست، باید باقی بماند. بنابراین، فرایند بعدی، اجرای طرح اصلاحی است. در نهایت میزان پیشرفت که از طریق اندازه‌گیری تغییرات در سطوح بهره‌وری مشخص می‌شود، می‌بایستی به اطلاع برسد(همان).

استقرار چرخه مدیریت بهبود بهره‌وری باعث می‌شود تا بهره‌وری به‌صورت فرایندی دائمی ارتقاء یافته، مسیر بهره‌وری مشخص شده و بسترسازی‌های لازم صورت گیرد. حرکت بهره‌وری، لازمه رشد و پیشرفت سازمان بوده و به نهادی شدن بهبود در نظام‌های مختلف سازمانی خواهد انجامید (ابطحی ۱۳۸۳).

 

مدل­های بهره ­وری منابع انسانی :

مطالعات حاکی از آن است که عملکرد کارکنان، تابعی از انگیزش و توان است. عملکرد فرد، به نوعی تحت‌تأثیر توانایی و انگیزه وی برای انجام کار است. هر چه این دو عامل در کارکنان به‌نحوی مناسب در نظر گرفته شده باشد، عملکرد و به‌تبع آن بهره‌وری، افزایش می‌یابد. نام بردن از نیروی انسانی در تمامی مدل‌های ارائه شده، به‌عنوان یکی از عوامل مؤثر بر ارتقای بهره‌وری، بیانگر اهمیت موضوع است. مدل بهره ­وری هرسی و گلداسمیت «مدل پروکوپنکو«، «مدل یکپارچه عوامل بهره‌وری» و «مدل سوترمایستر» از جمله مهم‌ترین مدل‌ها در این زمینه هستند. در خصوص مدل­سازی بهره ­وری منابع انسانی،کوشش­های زیادی صورت گرفته است و ازجمله اندیشمندانی که در این عرصه تلاش­های بی بدیلی را انجام داده­اند می­توان به هرسی و گلدسمیت اشاره کرد.

مدل بهره ­وری هرسی و گلدسمیت:

هرسی و گلدسمیت الگوی بهره ­وری منابع انسانی را که الگوی شاخصهای بهره ­وری می­نامدکه شاخص­های آن عبارتند­از: توان­کار، شناخت­شغل، حمایت سازمانی، انگیزش، بازخور عملکرد، اعتبار و سازگاری محیطی

مدل پروکوپنکو[۱]:

پروکوپنکو یکی از مشاوران بین‌المللی کار است که عوامل موثر بر بهره‌وری سازمان را در طبقه‌بندی خود به دو گروه کلی داخلی و خارجی تقسیم‌بندی کرده است. نقطه اتکای این تقسیم‌بندی، تحت کنترل سازمان بودن یا نبودن عوامل یاد شده است. پروکوپنکو دسته‌بندی عوامل مؤثر بر بهره‌وری یک سازمان را به‌صورت شکل زیر ارائه کرده است: (مشبکی و روحانی، ۱۳۸۶).

شکل۲-۵- مدل پروکوپنکو

مدل یکپارچه عوامل بهره‌وری:

) در این مدل، عوامل مؤثر در ارتقای بهره‌وری به دو گروه اصلی درونی و بیرونی تقسیم‌بندی شده‌اند (شکل ۳

شکل ۲-۶- مدل یکپارچه عوامل بهره‌وری (مشبکی و روحانی، ۱۳۸۶).

[۱] Prokopenko

پایان نامه روانشناسی با موضوع بهره ­وری منابع انسانی

بهره ­وری منابع انسانی:

بهره­ورى نیروى انسانى مهم­ترین معیار بهره­ورى است. زیرا عنصر اساسى در هر گونه تلاش براى بهبود بهره­ورى نیروى انسانى است. آلفرد مارشال با ارزش­ترین سرمایه­گذارى را پرورش نیروى انسانى قلمداد مى­کند. در تاریخچه بهره­ورى ابتدا توجه کمى به بهره­ورى نیروى انسانى مى­شد و بیشتر پیشرفت­ها در زمینه­اى از بهره­ورى بود که آن را بهره­ورى سرمایه می­خواندند(شریف­زاده و محمدی­مقدم، ۱۳۸۸).

عامل منابع انسانی به عنوان یک عامل تولید کالاها و خدمات که از یک سو بطور مستقیم در تولید شرکت می­ کند و از سوی دیگر به عنوان یک عامل هماهنگ­کننده سایر عوامل تولید شناخته شده است جایگاه ویژه­ای در بین سایر عوامل تولید دارد. بهره ­وری  منابع انسانی، عبارتست از بدست آوردن حداکثر سود ممکن با بهره­ گیری و استفاده بهینه از توان، استعداد و مهارت منابع انسانی به منظور تحقق اهداف سازمان. بهره ­وری نسبت کار انجام شده به کاری که باید انجام می­شده نیز اطلاق می­شود(ابطحی و کاظمی، ۱۳۸۰)

نیروی انسانی، مهم‌ترین داده در تولید کالا و ارائه خدمات به ‌شمار می‌آید. تمامی افراد یک سازمان اعم از کارگران، مهندسان، مدیران، سرپرستان، سرکارگران، کارفرمایان و اعضای اتحادیه‌های کارگری، نقشی قابل ‌توجه در بهبود بهره‌وری بر عهده دارند. نقش هر فرد، دارای دو جنبه عملکرد و اثربخشی است. عملکرد، میزان کوششی است که افراد در کار به ‌عمل می‌آورند و یا مدت زمانی است که فرد مشغول به‌کار است. اثربخشی، میزان کوشش انسانی است که نتایج مطلوب را در محصول و کیفیت به‌ وجود می‌آورد. بنابراین، اقداماتی که اثربخشی انسان در محیط کاری را افزایش دهند، حائز اهمیت بوده و بهره‌وری را بهبود خواهند بخشید(مشبکی و آشفته، ۱۳۸۹).

بهره وری نیروی انسانی یعنی درجه استفاده مؤثر از نیروی کار به عنوان یکی از عوامل تولید، به عبارت دیگر بهره ­وری نیروی کار یعنی بدست آوردن یک نتیجه کمی و کیفی مطلوب از نیروی کار در راستای اهداف جامعه و سازمان(محسنی، زنجانی و طالقانی، ۱۳۹۱).

بهره ­وری منابع انسانی عبارتست از استفاده بهینه از مجموعه استعدادها و توانایی­های بالفعل و بالقوه منابع انسانی در جهت افزایش کمی و کیفی تولید و کاهش تلفات و ضایعات، بگونه­ای که افراد ضمن ارائه کار بهتر و بیشتر از زندگی کاری مطلوبتری نیز برخوردار گردند( دبیری دلیجان، ۱۳۹۱) به عبارت دیگر بهره ­وری عبارت است از به حداکثر رساندن استفاده از منابع، نیروی انسانی و تمهیدات به طریق علمی به منظور کاهش هزینه­ها و رضایت کارکنان، مدیران و مصرف کنندگان. طبق تعاریف دیگر، بهره ­وری نیروی انسانی را حداکثر استفاده مناسب از نیروی انسانی به منظور حرکت در جهت اهداف سازمان با کمترین زمان و حداقل هزینه دانسته ­اند(استادزاده، ۱۳۸۷).

بهره ­وری منابع انسانی عبارت­است از بدست آوردن حداکثر سود با بهره­ گیری و استفاده بهینه از توان، استعداد و مهارت منابع انسانی به منظور تحقق اهداف سازمانی(لطفیان و دعایی، ۱۳۹۲). در نظام کنونی، بهره ­وری و ارتقاء آن یکی از هدف­های عمده هر سازمان فعال و زنده است. بهره ­وری نیروی انسانی به جنبه­هایی از افزایش کمیت و یا بهبود کیفیت محصول اطلاق می­گردد که به واسطه ارتقای سطح کیفی و تلاش نیروی انسانی ایجاد شده باشد. بر این اساس بین بهره ­وری و میزان به کاراندازی توان­های بالقوه و بالفعل افراد یک رابطه مستقیم وجود دارد. هر چه درصد بیشتری از این توان­ها به جریان انداخته شود به همان نسبت می­توان بهبود در بهره ­وری بیشتری را انتظار داشت و به عبارت دقیق­تر تغییرات بهره ­وری نیروی انسانی با مفهوم آماده­سازی، بکارگیری و رشد توان­ها و استعدادها ارتباط یافته و محدود می­شود(ابطحی و کاظمی، ۱۳۸۰).

اتکینسون (۱۹۸۵) بهره ­وری منابع انسانی را تابعی از انگیزش و توان می­داند. برخی دیگر از صاحب­نظران این فکر را با افزودن ادراک فرد از نقش خود یا شناخت شغل گسترش دادند، این اندیشمندان براین باور بودند که ممکن است کارکنان تمایل و مهارت­های لازم را برای انجام کار دارا باشند، ولی این تمایل در صورتی موثر است که از آنچه باید انجام شود و چگونگی آن شناخت خوبی وجود داشته باشد. عده­ای دیگر از این صاحب­نظران از زاویه­ی دیگری به این موضوع نگریسته­اند و اعلام دارند که بهره ­وری فقط تابع ویژگی­های فردی نیست، بلکه به سازمان و محیط نیز وابسته است و سازمان و محیط را نیز به معادله بهره ­وری وارد کرده­اند.(رضاییان، ۱۳۷۳).

صاحبنظران بهره ­وری نیروی انسانی(اتکینسون، پورتر و لاولر، لورچ و لارنس، هرسی و گولداسمیت) معتقدند عوامل هفتگانه بهره ­وری که الگوی تعیین شاخصهای بهره ­وری در این پژوهش است عبارتند­از: توان­کار، شناخت­شغل، حمایت سازمانی، انگیزش، بازخور عملکرد، اعتبار و سازگاری محیطی.

هرسی و گولداسمیت بر اساس عوامل هفتگانه مؤثر بر بهره ­وری نیروی انسانی که در بالا ذکر شد، مدل ACHIEVE را طرح­ریزی کردند. آنها برای سهولت به خاطرسپاری این  عوامل و استفاده از آنها، از حروف اول عوامل، یک کلمه اختصاری ساختند. این واژه هفت حرفی ACHIEVE می­باشد که با جانشین کردن Incentive  به جای عامل انگیزشی[۱]، Clarity به جای شناخت[۲]، Help به جای حمایت سازمانی[۳]،  Evaluation به جای بازخورد عملکرد[۴]، به وجود آمده است (انصاری­رنانی و سبزی­علی­آبادی، ۱۳۸۸)

P=f (A. C. H. I. E. V. E)بهره ­وری

توان[۵]: توانایی و قابلیت به انجام رساندن موفقیت آمیز یک تکلیف. اصطلاح توانایی به دانش و مهارت­های کارکنان گفته می­شود که اجزای کلیدی آن عبارتنداز: دانش مربوط به تکلیف، تجربه مربوط به تکلیف و قابلیت­های مربوط به تکلیف(افجه و خانزاده، ۱۳۹۰).

وضوح(شناخت شغل)[۶]: هریک از کارکنان از آنچه باید انجام دهند و زمان و چگونگی انجام آن شناخت کافی داشته باشند و کار نیز مورد قبول آنها باشد. به واضح بودن و پذیرش نحوه انجام کار، محل و چگونگی انجام آن گفته می­شود. برای آن که کارکنان درک درستی از مشکل داشته باشند، باید اهداف عمده­ی کار، نحوه­ی رسیدن به آن ضمن تعیین الویت­ها برای کارکنان کاملا واضح باشند(حقیقت­جو و ناظم، ۱۳۸۷).

حمایت سازمان[۷]: منظور حمایت یا کمکی است که کارکنان برای انجام دادن موفقیت آمیز کار به آن نیازمندند. این اصطلاح به کمک سازمانی، یا حمایتی گفته می­شود که کارکنان سازمان برای تکمیل و اثربخشی کار خود به آن نیاز دارند. برخی از عوامل حمایت سازمانی عبارتند از: بودجه، وسایل و تسهیلاتی که برای ایجاد انگیزه و حمایت همه جانبه از سوی تمام بخش­های سازمان برای افزایش توان منابع انسانی و بهره ­وری لازم است(افجه و خانزاده، ۱۳۹۰).

انگیزش یا تمایل[۸]: منظور، انگیزه کارکنان برای کار مربوط است. انگیزه اتمام موفقیت آمیز کاری که در دست دارند یا انگیزش در آنان برای کامل کردن انجام کار خاص مورد تحلیل به گونه­ای موفقیت آمیز اطلاق می­شوند(مبلغی و آقابابایی­پور، ۱۳۹۳)

ارزیابی(بازخورد)[۹]: منظور از این نوع بازخورد، ارائه غیررسمی عملکرد روزانه فرد به او و همچنین بازدید­های رسمی دوره­ ای است کارکنان نه تنها لازم است بدانند که چه باید بکنند بلکه همچنین به طور مستمر باید بدانند که کارها را چقدر خوب انجام داده­اند(سلیمی، ۱۳۹۲). به ارزیابی بازخورد روزانه­ی عملکرد و مرورگاه­به­گاه آن گفته می­شود. روند بازخورد مناسب، به کارکنان اجازه می­دهد تا پیوسته از چگونگی انجام کار خود مطلع باشند(افجه و خانزاده، ۱۳۹۰).

اعتبار[۱۰]: منظور، معتبر بودن تصمیات مربوط به منابع انسانی از نظر قانونی و هنجارها توسط مدیراست(مبلغی و آقابابایی­پور، ۱۳۹۳). مدیران در تحلیل بهره ­وری نیاز دارند پیوسته قانونی بودن اقدامات پرسنلی خود مانند تجزیه و تحلیل شغل، استخدام، ارزیابی، کارآموزی، ارتقاء و اخراج را مورد بازنگری قرار دهند(سلیمی، ۱۳۹۲). این اصطلاح به مناسب بودن خط ­­­مشی و عملکرد حقوقی تصمیمات مدیران در خصوص منابع انسانی اطلاق می­شود. مدیران باید اطمینان کسب کنند که تصمیمات آنها در برخورد با حقوق کارکنان و مراجعین با قوانین حقوقی و خط­­مشی شرکت­های دیگر هماهنگی دارد(افجه و خانزاده، ۱۳۹۰).

سازگاری محیطی[۱۱]: عوامل بیرون سازمان که می تواند عملکرد فرد را تحت تاثیر قرار دهد، محیط را تشکیل می­دهد به آن دسته از عوامل خارجی گفته می­شود که می­توانند حتی با وجود توانایی، وضوح، حمایت و انگیزه لازم برای انجام کار همچنان بر عملکرد آنها تاثیرگذار باشد(مبلغی و آقابابایی­پور، ۱۳۹۳).

[۱] Motivation

[۲] Understanding

[۳] Organizational Support

[۴] Performance Feedback

[۵] Ability

[۶] Clarity

[۷] Help

[۸] Incentive

[۹] Evaluatio

[۱۰] Validity

[۱۱] Environment

 

دانلود پایان نامه روانشناسی در مورد توانمندسازی روان­شناختی

توانمندسازی روان­شناختی

توماس و ولتهوس تعریف کامل­تری از توانمندسازی ارائه کرده­اند و اصطلاح روان­شناختی را به آن افزوده­اند. به زعم آنان توانمندسازی روان­شناختی به عنوان مجموعه ­ای از حوزه­های شناختی-­انگیزشی است که علاوه بر خودکارآمدی سه حوزه­ دیگر شناختی را شامل می­شود. این سه حوزه عبارتنداز: معنی­دار بودن، حق انتخاب، تاثیرگذاری. اسپریتزر یک بعد دیگر را به مفهوم توانمندسازی روان­شناختی اضافه کرد که شامل احساس شایستگی است)کروبی و متانی، ۱۳۸۸).

قالب روان­شناختی توانمندی را به عنوان یک حالت شناختی تعریف کرده­اند که به وسیله حسی از«درونی شدن اهداف»، «درک شایستگی» و «فهم کنترل « تصور شده است (اتوک[۱]، ۲۰۱۰).

توانمندسازی روان­شناختی، به صورت مجموعه ویژگی­های شناختی انگیزشی به وسیله کار در محیط و بازتاب نقش فردی کار متجلی می­شود(وانگ و لی[۲]، ۲۰۰۹). در واقع این نوع توانمندسازی ترکیبی از حالات روان­شناختی زیردست است که از سوی رفتار­های توانمندکننده سرپرستان، تحت تاثیر قرار گرفته است(گریسلی، ۲۰۰۷).  فرآیند افزایش احساس شایستگی در کارکنان، از طریق شناسایی و حذف شرایطی که موجب ناتوانی آنان شده است شروع  می­شود (کانگر و کانگو، ۱۹۹۸).

توانمندسازی روان­شناختی یک مفهوم انگیزشی است که شامل چهار بعد: احساس شایستگی، احساس آزادی عمل، احساس معنی­دار بودن و احساس موثربودن می­باشد که این ابعاد انعکاس دهنده ادراکات فرد نسبت به نقش خویش درشغل و سازمان می­باشد. در حقیقت، اسپریتزر با تمرکز بر رویکرد شناختی به دنبال توسعه یک شبکه قانونمند توانمندسازی در محیط کار بود. در مدل اسپریتزر، توانمندسازی نه به عنوان نتیجه یک فرایند، بلکه به عنوان عاملی که از یک سو تحت تاثیر عوامل محیطی و سازمانی فردی قرار دارد و از طرف دیگر می ­تواند به عنوان عاملی موثر در اثربخشی سازمان عمل کند، نگریسته می­شود. از این منظر توانمندسازی دارای کارکردی سازمانی است که تحت تاثیر فرهنگ جامعه قابلیت ارتقاء، اثربخشی و کارایی سازمان را دارد(اسپریتزر، ۱۹۹۵).

توانمندسازی روان­شناختی عبارت است از فرآیند افزایش انگیزش درونی نسبت به انجام وظایف محوله در چهار بعد شناختی موثر بودن، شایستگی، معنی­داربودن و داشتن حق انتخاب(توماس و ولتهوس[۳]، ۱۹۹۰).

منابع انسانی دارای ظرفیت­های بالقوه­ای از خودگردانی و کارتیمی می­باشند و موفقیت سازمان به میزان قابل توجهی تابع رشد و به کارگیری کامل این ظرفیت­هاست. کارکردهای روان­شناختی در سازمان­ها به عنوان یک رویکرد فرایندمحور سازمانی از مدیران می­خواهد که استعدادهای خاص هر فرد را تشخیص و رشد دهند، محیطی باز و قابل اعتماد برای آنان فراهم سازند، موانع جو مشارکتی و اظهارنظرهای فردی را برطرف نمایند، مسئولیت را به رده­های پائین­تر تفویض کنند و کارتیمی را تشویق نمایند. محور اصلی این رویکرد این است که مدیران با ایجاد فرصت­هایی برای کارکنان با هدف تأمین رضایت درونی آنها، می­توانند سطوح بالاتری از تغییر و نوآوری فردی و تعهد جمعی را محقق سازند(افشارفر، عباس­پور و حجازی، ۱۳۹۰).

در یکی از منابع اخیر از توانمندسازی روان­شناختی به عنوان یک احساس کنترل شخصی از درک کار نام برده­اند(شپیرا و زمک[۴]، ۲۰۱۴) در واقع  توانمندسازی را از دیدگاه کارکنان می نگرند، توانمندسازی، وضعیت روان­شناختی کارکنان را انعکاس می­دهد(ارگنل و همکاران، ۲۰۰۷).

ابعاد تونمندسازی روان­شناختی

توانمندسازی توسط دانشمندان زیادی در علم مدیریت مورد مطالعه قرار گرفته که اکثر این دانشمندان(اسپریتزر، توماس و ولتهوس، کانگر و کاننگو، و میشرا) ابعاد مختلفی از توانمندسازی را در نظر گرفته و مدل­های مختلفی را ارئه دادند که یکی از این مدل­های مشهور به مدل توانمندسازی روان­شناختی اسپریتزر است ابعاد این مدل برای اولین بار توسط توماس و ولتهوس مطرح شد(منون، ۲۰۰۱).

بیشترین مطالعات تجربی در مورد این چهاربعد توسط اسپریتزر مطرح گردید و اسپریتزر با مطالعات خود در دانشگاه کالیفرنیا این چهار بعد را به عنوان ابعاد توانمندسازی روان­شناختی شناسایی کرد(مووی، هنکین و اگلی[۵]، ۲۰۰۵).

این ابعاد، اقدامات خاص مدیریتی نیستند، بلکه منعکس کننده­ تجربیات یا باورهای کارکنان در مورد نقش آن­ها در سازمان هستند. بنابراین توانمندسازی چیزی نیست که مدیران برای کارکنان انجام دهند، بلکه طرز فکر کارکنان در مورد نقش آن­ها در سازمان است(حسین­بر،  کرد، سالارزهی و محمدپور، ۱۳۹۲).

ابعاد توانمندسازی روان­شناختی را با توجه به تحقیقات گذشته  به ابعاد زیر تقسیم کرده­اند: احساس شایستگی، احساس معنی­داری، احساس حق انتخاب، احساس تاثیر(استوارت.، ریتا مک نالتی، کوین گریفین و فیتزپاتریک[۶]، ۲۰۱۰).

۱) احساس شایستگی[۷](احساس خوداثربخشی)[۸]: اشاره به احساس خودکارآمدی یا آن دسته از ویژگی­هایی که باعث می­شود فرد کارهای خود را به طور موفقیت­آمیزتری انجام دهد، دارد( چو و فیرمن[۹]، ۲۰۱۰). این بعد زمانی که فرد دانش، توانایی، مهارت و تعلیم لازم را داشته باشد، نمایان­تر است(آمیچی و مککنا[۱۰]، ۲۰۰۸). افراد توانمند احساس می­ کنند قابلیت و تبحر لازم را برای انجام موفقیت­آمیز یک کار دارند. افراد توانمند نه تنها احساس شایستگی، بلکه احساس اطمینان می­ کنند که می­توانند کار را با کفایت انجام دهند(همان). این احساس بر چگونگی برخورد آنها در موقعیت­های مختلف شغلی تاثیرگذار خواهد بود و باعث می­شود به طور حساب شده و حرفه­ای با مسائل و مشکلات برخورد کنند(کالینز – مایکل، دواین[۱۱]، ۲۰۰۹).

آنان احساس خودبرتری[۱۲] کرده و معتقدند می­توانند برای رویارویی با چالش­های تازه بیاموزند و رشد یابند. بعضی از نویسندگان بر این باورند که این ویژگی مهم­ترین عنصر توانمندی روان­شناختی است، زیرا داشتن احساس خود اثربخشی است که منجر به پشتکار و تلاش افراد برای انجام دادن امور دشوار می­شود. در واقع این احساس مشمول باور فرد نسبت به قابلیت­هایش برای انجام موفقیت­آمیز وظایف محوله است. چنانچه فرد بتواند وظایفش را با مهارت تام انجام دهد احساس مثبتی نسبت به لیاقت خود کسب خواهد کرد و این به مفهوم روحیه چالش برانگیز خود در رویارویی با مسائل و برتری­های وی در انجام کار است. این احساس زمانی قوت می­گیرد که یک فرد توانایی، تبحر، دانش و آموزش لازم برای انجام کار را داشته باشد(آمیچی و مککنا، ۲۰۰۸).  سه شرط لازم یرای احساس شایستگی را ۱٫ باور به این که توانایی انجام کار را دارند ۲٫ باور به این که ظرفیت به کار بستن تلاش لازم را دارند ۳٫ باور به این که هیچ مانع خارجی آنها را از انجام دادن کار مورد نظر باز نخواهد داشت می­دانند(دیمیتردس[۱۳]، ۲۰۰۵).

۲ )معنی­دار بودن[۱۴](ارزشمندبودن)[۱۵]:  ارزش داده شده به یک هدف کاری است(شپیرا و زمک، ۲۰۱۴). که این اهداف بر مبنای ایده­آل و استانداردهای فرد باشد(انگری هنری[۱۶]، ۲۰۰۹). معنی­دار بودن یعنی با ارزش بودن اهداف شغلی و علاقه درونی شخص به شغل(توماس و ولتهوس، ۱۹۹۰). به عبارت دیگر معنی­داری فرصتی است که افرد احساس کنند اهداف شغلی مهم و با ارزشی را دنبال می­ کنند و احساس کنند وقت و نیرویشان با ارزش است(زاهدی، بودلایی، ستاری­نسب وکوشکی، ۱۳۸۸).  معنی­داری یا «ارزشمند بودن» شامل تطابق میان ضروریات نقش و شغل با باورها، ارزش­ها و رفتارهای فردی است(سلطانی، صریحی و عباسی ۱۳۹۲). زمانی که نیازهای نقش کاری فرد با ارزش­ها، عقاید و رفتارهای فرد تناسب داشته باشد فرد کار خود را  معنی­دار می­داند(چینگ و جانگ[۱۷]، ۲۰۰۸). افراد توانمند احساس معنی­دار بودن می­ کنند. آنان برای مقصود یا اهداف فعالیتی که به آن اشتغال دارند، ارزش قائل­اند. آرمان­ها و استانداردهایشان با آن­چه در حال انجام دادن هستند، متجانس دیده می­شوند. فعالیت در نظام ارزشی­شان مهم تلقی می­شود، افراد توانمند درباره آن چه تولید می­ کنند، دقت می­ کنند و بدان اعتقاد دارند(موعظی، حسن­پور و حسن­پور، ۱۳۸۸). در واقع کارکنان ترجیح می­ دهند با افرادی کار کنند که ارزش­های مشابهی با آن­ها داشته باشند. افراد توانمند احساس معنی­دار بودن می­ کنند و برای اهدافی که به آن اشتغال دارند، ارزش قائل هستند. بین آرمان­ها و استانداردهای آنان با آنچه در حال انجام هست، تجانس وجود دارد(ارگنل، سگلم و متین، ۲۰۰۷). آنان در فعالیت کاری خویش، از نیروی روحی یا روانی بهره می­گیرند و از درگیری و اشتغال خویش نوعی احساس اهمیت شخصی دارند. آنان در نتیجه اشتغال در آن فعالیت، پیوند و همبستگی شخصی را تجربه، می­ کنند. بنابراین، معنی­دار بودن به نگرش ارزشی افراد معطوف است(اسپریتزر، ۱۹۹۵).

کار با معنی زمانی است که افراد با کار کردن به تمامیت روان­شناختی دست یابند. اگر افراد با کارکردن به تحقق خود (خود شکوفایی) حس تعلق و وابستگی دسترسی پیدا کنند، کار با معنی خواهد بود(ساپلی[۱۸]، ۲۰۱۰).

۳)حق انتخاب[۱۹](احساس خودسامانی)[۲۰]: حق انتخاب به معنی آزادی عمل و استقلال فرد در تعیین فعالیت­های لازم برای انجام دادن وظایف شغلی است(توماس و ولتهوس،۱۹۹۰ و دسی[۲۱]، ۲۰۰۵). به عبارت دیگرانتخاب یا خودتعیینی اشاره به احساس استقلال در تصمیم ­گیری­های کاری دارد و فرد کاری را که می­خواهد انجام می­دهد(بونیاس، بارترا، لگگات و استانتون[۲۲]، ۲۰۱۰). در واقع احساس خودمختاری به معنی تجربه احساس انتخاب در آغاز فعالیت­ها و نظام بخشیدن به فعالیت­های شغلی است. هنگامی که افراد احساس خودمختاری می­ کنند، به­جای آنکه به اجبار در کاری درگیر شوند یا از آن دست بکشند، خود داوطلبانه و تعمدا در وظایف شرکت می­نمایند و فعالیت­های آنان پیامد آزادی و استقلال شخصی است(امیرخانی، ۱۳۸۷). هنگامی که افراد به جای مشارکت اجباری، داوطلبانه در وظایف خویش درگیر شوند، احساس داشتن حق انتخاب در کار می­ کنند. پژوهش­ها نشان می­دهد که احساس دارا بودن حق انتخاب با از خود بیگانگی کمتر در محیط کار، رضایت کاری بیشتر، سطوح بالاتر عملکردی، کارآفرینی و خلاقیت بیشتر، سطوح بالاتر مشارکت شغلی و فشار کاری کمترهمراه است(موعظی، حسن­پور و حسن­پور، ۱۳۸۸).

افراد توانمند احساس خود سامانی می­ کنند. «خود سامانی «به معنی تجربه احساسانتخاب در اجرا و نظام بخشیدن شخصی به فعالیت­های مربوط به خود می­باشد. هنگامی که افراد به جای این که با اجبار به کار گرفته شوند یا دست از آن کار بکشند، رأسأ به طور داوطلبانه در وظایف شغلی درگیر می­شوند، احساس داشتن حق انتخاب در کار می­ کنند.  در این شرایط فعالیت­های آنان پیامد آزادی و اقتدار شخصی است(رضایی و فرحبد، ۱۳۸۹).

اشخاص توانمند در مورد فعالیت­های خویش احساس مسئولیت و نیز احساس مالکیت می­ کنند. آنان خود را افرادی فعال و آغازگر می­بینند. آنان قادرند به میل خود اقدامات ابتکاری انجام دهند، تصمیم­های مستقل بگیرند و افکار جدید را به آزمون بگذارند. افرادی که احساس توانمندی می­ کنند، به احتمال قوی کانون کنترل درونی دارند(حاجی­پور و صفاری، ۱۳۹۳).

داشتن حق انتخاب در افراد را  به سه جزء تقسیم کرده­اند:

۱ . داشتن موقعیت و فرصتی برای انتخاب

  1. استفاده فرد از فرصت انتخاب
  2. توانایی در به دست آوردن نتایج مطلوب و موفقیت در انتخاب(لیترل[۲۳]، ۲۰۰۷)

 

۴) تاثیرگذاری[۲۴](پذیرش شخصی نتیجه)[۲۵]: این بعد به درجه­ای اشاره دارد که فرد می ­تواند بر نتایج راهبردی، اداری و عملیاتی شغل اثر بگذارد(دیمیترادس و زو[۲۶]، ۲۰۰۵) به عبارت دیگر اشاره دارد به میزانی که فرد معتقد است می ­تواند بر پیامد­های کاری تاثیر بگذارد )امیدی، زارع و صفری،۱۳۸۹). ­براساس این بعد فرد اعتقاد دارد که می ­تواند بر محیط تاثیر بگذارد و نتایج مورد انتظار در محیط را به دست آورد. افراد توانمند بر این باورند که می­توانند با تحت تأثیر قرار دادن محیطی که در آن کار می­ کنند یا نتایجی که حاصل می­شوند، تغییر ایجاد کنند. افراد توانمند اعتقاد ندارند که موانع محیط بیرونی فعالیت­های آنان را کنترل می­ کند، بلکه بر این باورند که موانع را می­توان کنترل کرد. در واقع آنها احساس کنترل فعال دارند(موعظی  و همکاران، ۱۳۸۸) افرادی که بعد تأثیر در آن­ها قوی است و در اصطلاح توانمند هستند،  به محدود شدن توانایی­های خود توسط موانع بیرونی در محدوده کار و فعالیت شغلی خویش اعتقادی ندارند، بلکه بر این باورند که آن موانع را می­توان کنترل کرد. آنان احساس کنترل فعال[۲۷] دارند و محیط را با خواسته­ های خود هم­سو می­ کنند )برخلاف کنترل منفعل[۲۸])آن­ها می­کوشند به جای رفتار واکنشی در برابر محیط، تسلط خود را بر آنچه می­بینند حفظ نمایند(حاجی­پور و صفاری، ۱۳۹۳).

[۱] Erturk

[۲] Wang & Lee

[۳] Thomas & Velthouse

[۴] Shapira & Tsemach

[۵] Moye, Henkin & Egley

[۶] Stewart., Rita McNulty, Quinn Griffin & Fitzpatrick

[۷] Competency

[۸] Self – Efficacy

[۹] Cho & Faerman

[۱۰] Amichai &  McKenna

[۱۱] Collins – Michael & Dwain

[۱۲] Personal – Mastery

[۱۳] Dimitriades

[۱۴] Meaning

[۱۵] Meaningful

[۱۶] Ongori Henry

[۱۷] Chiang & Jang

[۱۸] Sapelli

[۱۹] Choice

[۲۰] Self J Determination

[۲۱] Deci

[۲۲] Bonias, Bartra, Leggat, & Stanton

[۲۳] Littrell

[۲۴] Impact

[۲۵] Pesonal Consequence

[۲۶] Dimitriades & Zoe

[۲۷] Active Control

[۲۸]  Passive Control

خرید پایان نامه ارشد : رویکرد­های توانمندسازی

رویکرد­های توانمندسازی

مفهوم توانمندسازی در دو دهه اخیر مورد توجه صاحب­نظران علم مدیریت و سازمان قرار داشته است. بررسی ادبیات موضوع حاکی از آن است که توانمندسازی منابع انسانی از سه رویکرد ارتباطی، انگیزشی و شناختی به شرح زیر مورد مطالعه قرار گرفته است:

رویکرد ارتباطی[۱] (مکانیکی[۲]) : اکثر دست­اندرکاران مدیریت نسبت به توانمندسازی دیدگاه مکانیکی دارند که بر اساس این دیدگاه توانمندسازی عبارت است از تفویص اختیار و قدرت تصمیم ­گیری به رده­های پایین­تر سازمان(اسدی، مرادی، وثوقی و صادقی، ۱۳۹۱). توانمندسازی فرایندی است که طی آن مدیریت ارشد یک بینش روشن را تدوین کرده و برنامه­ها و وظایف معین برای نیل به آن را در سازمان ترسیم می­نماید (عبداللهی و نوه­ابراهیم، ۱۳۸۵). در این دیدگاه، توانمندسازی، فرآیندی است که از طریق آن یک رهبر یا مدیر سعی در تقسیم قدرت خود در بین زیردستانش دارد(کانگر و کانگو[۳]، ۱۹۹۸).

پایان نامه

رویکرد انگیزشی[۴]: به نظر صاحبنظران این رویکرد، توانمندسازی ریشه در تمایلات انگیزشی افراد دارد و هر راهبردی که به افزایش حق تعیین فعالیت­های کاری (خود تصمیم ­گیری ) و خودکارامدی کارکنان منجر شود توانمندی آنها را در پی خواهد داشت(جهانیان، ۱۳۸۷).

رویکرد شناختی[۵]: نظریه­پردازان این رویکرد که در رأس آنها توماس و ولتهوس قرار دارند، معتقدند که توانمندسازی موضوعی چند وجهی است و نمی­توان صرفا بر پایه یک مفهوم خاص به بررسی آن پرداخت از این­رو، توانمندسازی را به عنوان افزایش انگیزش درونی وظایف محوله به کارکنان تعریف کرده­اند(همان).

 

دانشمندان مدیریت سه رویکرد ذکرشده را به دو رویکرد مکانیکی(ارتباطی) و ارگانیکی(انگیزشی و شناختی) تقسیم کرده­اند.

توانمندسازی به عنوان یک سازه ارتباطی: در رویکرد مکانیکی دانشمندان به بررسی بخش ساختاری توانمندسازی توجه دارند و اصطلاحا رویکرد ساختاری توانمندسازی هم نام گرفت. در این مطالعات ایجاد زمینه لازم در محیط فیزیکی کار جهت توانمندسازی کارکنان مورد توجه است(پترسون، اندرو و زیمرمن[۶]، ۲۰۱۴). توانمندسازی در این رویکرد به مفهوم تسهیم قدرت و هم­معنی با مشارکت کارکنان در محل کار مدنظر قرار داده­اند(موغلی، حسن­پور و حسن­پور، ۱۳۸۸). مدیران و محققین بر این باورند که توانمندسازی، تفویض اختیار در تصمیم ­گیری در درون مرزهای مشخص و واگذاری مسئولیت به افراد می­باشد که به ارزیابی کارهای خود بپردازد)کروبی و متانی، ۱۳۸۸). به عبارت دیگر توانمندسازی در این رویکرد، فرآیندی است که طی آن مدیریت چشم­انداز روشنی را تدوین و برنامه­ها و وظایف معینی را برای نیل به آن در سازمان ترسیم می­ کند. اطلاعات و منابع مورد نیاز برای انجام وظایف را برای کارکنان فراهم می­سازد و اجازه می­دهد که آنان در صورت نیاز، تغییرات رویه­ای و اصلاح فرایندها را انجام دهند. براساس این رویکرد، نتایج بیشتر تحت کنترل مدیریت هستند و همچنین روی ساده­سازی و روشن­سازی کار و وظایف تاکید می­شود. به طور خلاصه، توانمندسازی یعنی تصمیم ­گیری در یک محدوده خاص(امیرخانی، ۱۳۸۷).

اصلی­ترین اصلاحات انجام شده بر اساس این رویکرد، کاهش سلسله­مراتب و دیوان­سالاری، تشکیل تیم­های فعال و مشارکت در تصمیم ­گیری در پایین­ترین رده سازمانی است. توانمندسازی حرکت از نظام تصمیم ­گیری سلسله­مراتبی توسط مدیران به نظام کاهش سلسله­مراتب کنترل و تصمیم ­گیری توسط رده­های پایین می­باشد. و بهترین راه برای کاهش بوروکراسی را تاکید بر تقاضای مشتری به­جای تقاضای مدیریت، از طریق توانمندسازی کارکنان پیشنهاد کرده­اند(همان).

راهبردهای ضمنی توانمندسازی از این دیدگاه عبارتنداز: ۱٫ توانمندسازی از مدیریت ارشد(سطح عالی) شروع می­شود ۲٫ ماموریت­ها، چشم­اندازها و ارزش­های سازمانی به روشنی تعریف می­شوند ۳٫ وظایف، نقش­ها و پاداش­های کارکنان به وضوح روشن می­شود ۴٫ مسولیت­ها تفویض می­شوند ۵٫ کارکنان در قبال نتایج پاسخگو هستند(همان).

توانمندسازی به عنوان یک سازه­ی ارگانیکی: اما گروه دوم به بعد روانی و ادراکی توانمندسازی پرداخته­اند و آن را یک عامل درونی در فرد می­دانند که رابطه مستقیمی با نگرش، احساس و ادراک وی از محیط­کاری دارد. به اعتقاد آنها ایجاد یا تقویت احساس توانمندی در ابعاد ذهنی فرد منجر به توانمندسازی وی می­گردد(رابینز، کرینو و فریدندل، ۲۰۰۲). مطابق ایده نظریه­پردازانی که توانمندسازی را از دیدگاه کارکنان می­نگرند، توانمندسازی، وضعیت روان­شناختی کارکنان را انعکاس می­دهد(ارگنل، سگلم و متین[۷]، ۲۰۰۷).

در رویکرد ارگانیکی، توانمندسازی، مفهومی چند بعدی دارد که براساس ادراکات و باورهای کارکنان نسبت به نقششان در سازمان و نیز افزایش انگیزش درونی کارکنان نسبت به وظایف محول تعریف شده است(فیضی و ذوالفغارزاده، ۱۳۸۷).

برخلاف دیدگاه مکانیکی که مطرح کرده­اند اقدامات مدیریت فقط مجموعه ­ای از شرایط هستند که می­توانند کارکنان را توانمند کنند، اما الزاما این طور نخواهد بود، براساس رویکرد ارگانیکی، توانمندسازی کاری نیست که باید مدیران برای کارکنان انجام دهند؛ بلکه طرز تلقی و ادراک کارکنان درباره نقش خویش در شغل و سازمان است. در عین حال مدیران می­توانند بستر و فرصت­های لازم را برای توانمندشدن کارکنان فراهم کنند(زاهدی، بودلایی، ستاری­نسب و کوشکی، ۱۳۸۸). در این رویکرد توانمندسازی به عنوان سازه انگیزشی تعریف می­شود که بر ادراک­های کارکنان نسبت به محیط کاری­شان مبتنی است(موغلی و همکاران، ۱۳۸۸). به عبارت دیگر، بر طبق این نگرش توزیع قدرت لزوماً منجر به توانمندشدن کارکنان نمی­ شود. چرا که ممکن است کارکنان چنین تصوری را نداشته باشند. چنین فرضی این رویکرد را به یک فرآیند ارگانیک و پایین به بالا تبدیل می­ کند که طبق آن توانمندی زمانی رخ می­دهد که تصور توانمندسازی در کارکنان(حالت روان­شناختی در افراد) ایجاد شود(اسپریتزر، ۲۰۰۷). توانمندسازی به عنوان مفهوم انگیزشی و شناختی بر ادراک­های کارکنان نسبت به محیط کاری­شان مبتنی است. از این جنبه، توانمندسازی به معنای توان­افزایی است و شامل ایجاد شرایط لازم برای بالابردن انگیزش افراد در انجام وظایفشان از طریق پرورش احساس شایستگی و یا کاهش احساس بی­قدرتی در آ نها است.

راهبردهای ضمنی رویکرد ارگانیکی عبارتند از: ۱٫ توانمندسازی از رده پایین سازمان با درک نیازهای آنان شروع می­شود ۲٫ رفتارکارکنان توانمند و موفق را برای سایر کارکنان الگو سازیم ۳٫ تیم­ها را برای تشویق رفتار مشارکتی تشکیل دهیم ۴٫ ریسک­پذیری را تعریف نماییم ۵٫ به کارکنان برای انجام وظایف اعتماد کنیم(امیرخانی، ۱۳۸۷).

مزیت­های رویکرد ارگانیکی(انگیزشی و شناختی) را در دو مورد عنوان کرده­اند که عبارتنداز:

۱) مقدار قدرت در سیستم سازمانی ثابت در نظر گرفته نمی­ شود و قابل گسترش و توسعه تلقی می­شود

۲) تعریف توانمندسازی به عنوان مفهومی ارگانیکی، اهمیت فرآیندهای شناختی و روان­شناختی توانمندسازی را تشخیص می­دهد و به همین خاطر فرض نمی­ شود که تکنیک­های طراحی شده برای تواناسازی کارکنان، به طور اتوماتیک منجر به توانمندسازی می­شود(حسن­پور، عباسی و نوروزی، ۱۳۸۸)

جدول۲-۱- رویکردهای توانمندسازی در یک نگاه

باید توجه داشت که توانمندسازی فقط تفویض قدرت به کارکنان نیست. گرچه قدرت همانند توانمندسازی، دلالت بر توانایی انجام کارها را دارد، اما قدرت و توانمندسازی یک چیز نیستند. افراد می­توانند هم قدرت داشته باشند و هم نداشته باشند. اگرچه فردی می ­تواند به فرد دیگری قدرت بدهد، ولی فرد باید پذیرای توانمندشدن برای خودش باشد “شما نمی­توانید مرا توانا سازید، شما فقط می­توانید شرایطی را فراهم کنید که تحت آن شرایط، بتوانم خود را توانمند سازم”.

 

 

 

 

 

جدول۲-۲- تفاوت بین قدرت و توانمندسازی(نعمتی، ۱۳۸۴)

از بعد انگیزشی، فرایند توانمندسازی در پی دستیابی به دو هدف عمده می­باشد:

۱). کاهش احساس بی قدرتی در کارکنان ۲). پرورش کفایت نفس آنها(محمدی، ۱۳۸۱).

نیاز به توانمندسازی کارکنان، زمانی بیشتر آشکار می­گردد که آنها احساس بی­قدرتی می­ کنند. بنابراین باید با شناسایی شرایطی که باعث ایجاد و تقویت احساس بی­قدرتی گردیده­اند، استراتژی­ها یا تاکتیک­هایی را برای رفع آن شرایط به کار گرفت. اما، استراتژی­ها و تاکتیک­های فوق، به تنهایی نمی­توانند منجر به توانمندسازی کارکنان گردند مگر آن­که با پرورش کفایت نفس آنها همراه گردند. از این رو، فرآیند توانمندسازی را می­توان به صورت فرایند پنج مرحله­ای تصور کرد که شامل حا­لت روان­شناختی تجربه توانمندسازی، پیش شرایط لازم و پیامدهای رفتاری آن است. این پنج مرحله به صورت زیراست: جدول۲-۳- مراحل توانمندسازی:

 

اولین مرحله، شناسایی شرایطی است که باعث بی قدرتی کارکنان در سازمان شده ­اند. رفع این شرایط، استراتژی­های مدیریتی­ای را  طلب می­ کند که در مرحله (۲) بیان شده ­اند هدف از اجرای این استراتژی­ها نه تنها رفع شرایطی است که باعث احساس بی­قدرتی شده، بلکه مهم­تر از آن، آماده ساختن زیردستان از طریق فراهم آوردن اطلاعات مربوط به کفایت­شان می­باشد(مرحله۳). نتیجه فراهم آمدن این اطلاعات، پرورش زیردستانی خواهد بود که احساس توانمندی می­ کنند(مرحله۴). پیامدهای رفتاری این احساس در مرحله(۵) ذکر شده ­اند(همان).

جدول۲-۴- مقایسه رویکرد مکانیکی و رویکرد ارگانیکی توانمندسازی در یک نگاه: (منون[۸]، ۲۰۰۱).

[۱]  Relational approach

[۲] Mechanistic Approach

[۳] Canger &. Kanungo

[۴] Motivational approach

[۵] Cognitive approach

[۶] Peterson, Andrew & Zimmerman

[۷] Ergenel, Saglam & Metin

[۸] Menon

دانلود مقالات : بهره‌وری

بهره‌وری

با توجه به این که منابع و امکانات محدودی در اختیار سازمان است و بسیاری از منابع تجدیدناپذیر هستند و یا شکل­ گیری مجدد آنها سا ل­های زیادی را می­طلبد و یا بعضی از منابع کمیاب هستند، به طوری که فراهم کردن این منابع به صرف هزینه زیاد نیاز دارد و همچنین افزایش جمعیت و در پی آن افزایش مصرف و تولید، روز به روز بر محدودیت منابع می­افزاید، از این­رو امکان ارضای نیازهای نامحدود با تکیه بر چنین منابع و امکاناتی هرگز میسر نیست .بنابراین تنها راه منطقی و امکان­پذیر، کسب حداکثر بازدهی و فایده از حداقل منابع می­باشد و این نکته در مسئله بهره­وری مستتر است و توجه به آن می ­تواند به نفع خود سازمان و جامعه­ای که سازمان در آن قرار دارد باشد(آذر، زارعی و طحاری، ۱۳۹۱).

بهره‌وری، نگرشی فرهنگی است که در آن، انسان فعالیت‌های خود را هوشمندانه- خردمندانه انجام می‌دهد تا بهترین نتیجه را در دستیابی به اهداف مادی و معنوی خود کسب کند. به ‌بیانی دیگر، می‌توان گفت که هدف بهره‌وری، به حداکثر رساندن استفاده از منابع، نیروی انسانی، سرمایه، مواد خام تولیدی، زمان و… به شیوه‌ای عملی از طریق کاهش هزینه‌های تولید به‌منظور گسترش بازار، افزایش اشتغال، کوشش برای افزایش دستمزدهای واقعی و بهبود معیارهای زندگی، به شکلی است که به‌نفع کارکنان، مدیران و مصرف‌کنندگان باشد.

معیار توسعه‌یافتگی هر کشوری با توجه به میزان بهره‌گیری مطلوب و بهینه عوامل تولیدی از منابع و امکانات موجود در نیل به اهداف اقتصادی تعریف می‌شود. این موضوع، بیانگر جایگاه ویژه بهره‌وری در سیاست‌های کلان توسعه اقتصادی کشورهاست. امروزه، نقش مثبت بهره‌وری در افزایش رفاه ملی، به‌طور قطعی پذیرفته شده است. از آنجا که بهره‌وری، عامل رشد تمامی معیارهای زندگی تلقی می‌شود، رشد بهره‌وری نباید تنها اهداف تجاری و افزایش سود در کسب و کار را مدنظر بگیرد بلکه باید تمامی جوانب زندگی و بخش‌های مختلف جامعه را شامل شود (طاهری ۱۳۸۶).

تعاریف بهره­وری :

علی­رغم اینکه امروزه کمتر کسی است که واژه بهره­وری را نشنیده و درباره آن نوشته­هایی چند نخوانده باشد، بهتر است ابتدا به تعریف آن از دیدگاه­های مختلف بپردازیم. بهره­وری در لغت به معنی قدرت تولید و بارور بودن و مولد بودن به کار رفته و در ادبیات فارسی به بهره­وری، با فایده بودن و سودبرندگی معنی شده است(احدی­نیا،۱۳۸۴).

از نظر سازمان بهره­وری ایران، بهره­وری نگرشی عقلانی به کار و زندگی است. به عبارتی، یک فرهنگ است که هدف آن، هوشمندانه­ترکردن فعالیت­ها برای یک زندگی بهتر و متعالی است. بهره­وری برآیند اثر­بخشی و کارایی است. بهره­وری، در واقع، کاستن از تلفات و به حداکثر رساندن تولید با امکانات تولیدی موجود و همچنین ارتقا کیفیت محصول و خدمات برای بالا بردن سود می­باشد(صفارزاده، رضایی و بازدار، ۱۳۸۶)

از نظر سازمان بین المللی کار[۱] (ILO)بهره­وری عبارت از رابطه بین ستاده حاصل از یک سیستم تولیدی با داده­های به کار رفته مانند زمین، سرمایه، نیروی کار و غیره به منظور تولید آن ستاده است(احدی­نیا، ۱۳۸۴)

بهره­وری به وسیله نسبت مطلوبیت­های حاصله(ستانده­ها) بر منابع  و آنچه که برای حصول به نتیجه صرف شده(داده­ ها) بیان می­شود. این نسبت یکی از مهم­ترین شاخص­هایی است که ثمربخشی فعالیت­ها را نشان می­دهد(ناظم و پارسی، ۱۳۸۹).

بهره­وری یعنی افزایش دائمی و مستمر نسبت ریاضی بین نتایج به دست آمده به منابع به کار رفته و مصرف شده. به بیان ساده­تر، بهره­وری یعنی تهیه کالاها و خدمت­های بیشتر و بهتر با هزینه و قیمت تمام شده سابق با صرف همان مقدار منابع تولید یا تهیه همان مقدار کالاها و خدمت­ها با هزینه و قیمت تمام شده کمتر و در واقع با صرف مقدار منابع تولیدی کمتر(طالقانی، تنعمی، فرهنگی و زرین­نگار، ۱۳۹۰).

گاه بجای واژه بهره­وری از کلمات کارایی و اثربخشی استفاده می­شود. هر چند که این کلمات دقیقاً معادل تعاریف بهره­وری نیستند، لیکن جهت شناخت جنبه­های متفاوت بهره­وری به کار می­آیند.

کارایی: نسبت بازده واقعی به دست­آمده به بازده­ی استاندارد و تعیین شده (مورد انتظار) کارایی یا راندمان است، یا در واقع نسبت مقدار کاری که انجام می­شود به مقدار کاری که باید انجام شود.

اثربخشی: اثربخشی عبارت از درجه و میزان نیل به اهداف(کسب هدف) تعیین شده می­باشد. به عبارت دیگر اثربخشی نشان می­دهد که تا چه میزان از تلاش­های انجام شده نتایج مورد نظر حاصل شده است(استفاده مفید از منابع). (ابطحی و کاظمی، ۱۳۸۰)

بنابراین کارایی عبارتست از انجام درست کارها و اثربخشی عبارتست از انجام کارهای درست و بهره­وری ترکیبی از کارایی و اثربخشی است که هردو مقوله را در برمی­گیرد. به دیگر سخن بهره­وری عبارتست از سنجش وارزیابی بازده و نتایج فعالیت­های یک سازمان در مقایسه با اهداف و حجم منابع مصروفه(عباسیان و مهرگان، ۱۳۸۶).

بهره­وری از دیدگاه آژانس بهره­وری اروپا[۲] (EPA):

الف: بهره­وری درجه استفاده موثر از هریک از عوامل تولید است.

ب: بهره­وری در درجه اول یک دیدگاه فکری است که همواره سعی دارد آنچه را در حال حاضر موجود است، بهبود بخشد. بهره­وری مبتنی بر این عقیده است که انسان می ­تواند کارها و وظایش را هر روز بهتر از روز پیش به انجام رساند.

سازمان همکاری و توسعه اقتصادی[۳](OECD)، مفهوم بهره­وری را مساوی با نسبت خروجی تولید به یکی از عوامل تولید دانسته است. به طور کلی می­توان، بهره­وری را ارتباط میان مقدار کالاها و خدمات تولید شده، و مقدار منابع مصرف شده در جریان تولید این کالاها و خدمات دانست، که این رابطه، کمی و قابل اندازه ­گیری است و به صورت نسبت بیان می­شود. به عبارت دیگر بهره­وری، رابطه بین کیفیت و کمیت منابع مورد استفاده در جریان تولید است. هر قدر صورت کسر بزرگتر از مخرج آن باشد، بهره­وری به همان نسبت بیشتر است.  بهره­وری به ما می­گوید که از یک واحد نهاده چند واحد ستاده می­توان به دست آورد(بارانی، علوی، کرمی و سلیمی، ۱۳۹۲)

لذا، بهره­وری معیاری است که موارد زیر را شامل می­شود؛

  1. میزان تحقق اهداف؛
  2. چگونگی استفاده کارآمد منابع جهت تولید ؛
  3. آنچه به دست آمده در مقابل آنچه امکان داشته است(مک­کی[۴]، ۲۰۰۳).

کارایی و اثربخشی

بهره­وری را می­توان به عنوان کاربرد مؤثر و کارآی منابع جهت رسیدن به بازده تعریف نمود. اثربخشی به عنوان سطح بازده تعریف شده است و کارآیی به عنوان نسبت بازده ( یا ستانده ) به داده مطرح شده است (برمان[۵]، ۱۹۹۸). استفاده از کارآیی و اثربخشی درتعریف بهره­وری آن را از جامعیت بیشتری در مقایسه با کارآیی برخوردار می­ کند و این امر مورد تایید اندیشمندان بسیاری است. تا آنجا که برخی از آنان اعتقاد دارند که محدود کردن بهره­وری به کارآیی موجب ابهام می­شود و اطلاعات دقیقی در اختیار سازمان قرار نمی­دهد (الگین و کلاین[۶]، ۱۹۸۸).

در بخش دولتی علاوه بر سنجش اثربخشی و کارآیی، برابری نیز باید مورد سنجش قرار گیرد. سازمان­های انتفاعی بیشتر برسنجش کارایی تأکید دارند، درحالیکه سازمان­های دولتی بر اثربخشی تأکید بیشتری دارند و تنها در سازمان­های دولتی به معیار برابری توجه می­شود(کلی و سویندل[۷]، ۲۰۰۰).

برای اندازه ­گیری اثربخشی باید بازده­های طولانی مدت و ستانده­ها از یکدیگر تشخیص داده شوند. بازده­های بلندمدت اهداف نهایی سازمان­ها را اندازه ­گیری می­ کنند .این چنین اهدافی دوره­های زمانی سه تا پنج ساله و گاهی بیشتر را در بر می­گیرد. ستانده به عنوان بازده­های مستقیمی که نتایج فوری استراتژی را نشان می­ دهند، تعریف می­شود که اغلب بازده­های کوتاه­مدت نامیده می­شوند؛ اولین مشکل در اندازه ­گیری اثربخشی مشخص کردن بازده­ها و ستانده­های کلیدی است. بازده برنامه­ها معمولا شفاف نیستند، مدیران در زمان تصدی مسئولیتی جدید از طریق سؤالاتی از کارکنان و ذینفعان، می­توانند بازده­های مهم سازمان را مشخص کنند(راو و میلر[۸]، ۲۰۰۴).

[۱] International Labour Organization

[۲]  Europe Productivity Agency

[۳] Organization of Economic Cooperation and Development

[۴] Mc kee

[۵] Berman

[۶] Ilgen & Klein

[۷] Kelly & Swindell

[۸] Rao  & Miller

پایان نامه روانشناسی در مورد : ارزش­های اجتماعی نهفته در نظریه توانمندسازی:

ارزش­های اجتماعی نهفته در نظریه توانمندسازی:

نظریه توانمندسازی از جذابیت بسیار بالایی برخوردار است. طبق این نظریه تمام مردم دنیا دموکراسی، آزادی و عدالت را دوست دارند. اما آیا توانمندسازی تنها شامل این موارد است و آیا تنها هدف توانمندسازی دموکراسی است؟ اگر اینگونه است، پس چرا در بسیاری ازمحیط­های کاری که دموکراسی و آزادی کامل حکم­فرماست، توانمندسازی واقعی مشاهده نمی­ شود. از زمانی که بسیاری از سازمانها در تصمیم­گیـری­های خود مستقل از دولت­ها عمل می­ کنند، همواره بین ارزش­هایی مثل (برابری = عدالت) و (اختیارات = قدرت) اختلاف وجود دارد و این اختلافات به کل سازمان گسترش یافته است. بنابراین، می­توان گفت که غیر از موارد پیش گفته بسیاری از ارزش­های دیگر مثل روش­های رهبری و ارزش­های اخلاقی خاص محیط­های کاری در فرهنگ ما وجود دارد که کل سازمان را تحت تاثیر قرار خواهد داد. چارلز تیلور سه ارزش حاکم بر عصر مدرن که به نظر وی موجب نگرانی زیادکارکنان و کسالت اجتماعی گردیده است را به شرح زیر بیان می­ کند:

* فردگرایی[۱]

*خردابزاری یا کارایی اقتصادی[۲]

*آزادی [۳]

نظریه جدید توانمندسازی چگونه می ­تواند باعث موفقیت سازمان­ها شود؟ در محیط­های کاری وجود یک تنش دائمی بین ارزش­های فردگرایی، آزادی و خردابزاری (کارایی اقتصادی) اجتناب ناپذیر است. در جامعه­ای که مردم دارای ارزش­های فردگرایی و آزادی هستند، رهبران مجبورند از وسایل کنترلی بسیار زیادی برای اداره ناهنجاریهای موجود در آن فرهنگ استفاده کنند(قاسمی، ۱۳۸۲).

در رابطه با سیر تاریخی توسعه نظریات توانمندسازی ریچارد کوتو از دو نوع توانمندسازی به شرح زیر نام می برد:

اولین نوع “توانمندسازی روان – سیاسی” است که باعث افزایش عزت نفس (احترام به خود) شده و نتـایج آن در رفتار با دیگران جلوه پیدا می­ کند، به عبارت دیگر توانمندسازی مستلزم اعتماد و توقعات و مهم­تر از آن توانایی کارکنان درمورد یک تغییر واقعی در رفتار است.

نوع دوم “توانمندسازی روان – نمادین” است، که علاوه بر افزایش عزت نفس در کارکنان باعث تغییر در مجموعه ­ای از پدیده­های غیرقــابل تغییر می­شود. یک بار دیگر تاکید می­کنیم که اجرای توانمندسازی واقعی، مستلزم درک مجموعه ­ای از تفاوتهای روحی و تعهد و التزام مدیران و کارکنان خواهد بود که براساس صداقت و اعتماد متقابل استوار گردیده باشد. تغییر در فرهنگ، رفتار و ترک عادت­های کهنه و قدیمی روش بسیار مناسبی است تا بتوانیم به کمک آن و براساس یک سیستم ارزشی مبتنی بر ارزش­های اخلاقی و انسانی، رابطه بسیار نیرومندی بین مدیر و کارکنان به وجود آوریم. این ارزش­ها باید به گونه­ای طراحی شوند که مورد تایید مدیر و کارکنان باشند(قاسمی، ۱۳۸۲).

ب) بهره­وری منابع انسانی

بهره­وری موضوعی است که از ابعاد مختلف به آن نگریسته شده و هر روز کاربرد و اهمیت آن بیش از پیش روشن می­شود. بهره­وری موضوع مشترکی در اقتصاد و مدیریت به شمار می­رود که هم در کتب اقتصاد و هم مدیریتی فصلی بر آن اختصاص می­ دهند.

تلاش برای بهبود و استفاده مؤثر و کارآمد از منابع گوناگون چون نیروی کار، سرمایه، مواد، انرژی و اطلاعات، هدف تمامی مدیران سازمان­های اقتصادی و واحدهای تولیدی صنعتی و مؤسسات خدماتی می­باشد. وجود ساختار سازمانی مناسب، روش­های اجرائی کارآمد، تجهیزات و ابزار کار سالم، فضای کار متعادل و از همه مهم­تر نیروی انسانی واجد صلاحیت و شایسته از ضروریاتی می­باشند که برای نیل به بهره­وری مطلوب باید مورد توجه مدیران قرار گیرد. مشارکت کارکنان در امور و تلاش­های هوشیارانه و آگاهانه آنان همراه با انضباط کاری می ­تواند بر میزان بهره­وری و تعمیر برای بهبود بهره­وری بویژه در یک محیط متلاطم و توأم با ناامنی تأثیر گذارد. روح فرهنگ بهبود بهرهوری باید در کالبد سازمان دمیده شود که در آن میان نیروی انسانی هسته مرکزی را تشکیل می­دهد. یکی از مهم­ترین اهداف در هر سازمان ارتقاء سطح بهره­وری آن است و با توجه به اینکه انسان در ایجاد بهره­وری نقشی محوری دارد درخواست­های او در سازمان اثری کلیدی بجا می­گذارد(استادزاده، ۱۳۸۷).

در ادامه به صورت خلاصه به تاریخچه، اهمیت بهره­وری، تعاریف و همچنین عوامل مؤثر در ایجاد و ارتقا شرایط لازم برای بهبود بهره­وری نیروی انسانی می­پردازیم.

سیر تاریخی مفهوم بهره­وری

بهره­وری مقوله­ی جدیدی نیست .قدمت نوشته­ها راجع به آن به سال­های ۴۰۰ قبل ازمیلاد مسیح باز می­گردد. درحدود سال ۱۸۰۰ نقش کارکنان در بهره­وری شناخته شده بود ولی حدود سال ۱۹۰۰ بود که رویکرد جدید بهره­وری در فرایندهای صنعتی به منصه ظهور رسید(عبدالهی، ۱۳۹۱).

سوابق این مفهوم نشان می­دهد که بیش از دو قرن پیش، واژه بهره­وری برای اولین بار به وسیله “کویزنی” در یک مجله کشاورزی استفاده شد. از آن زمان تاکنون این واژه در موارد مختلف و سطوح گوناگون، به ویژه در رابطه با سیستم­های اقتصادی به کار رفته است(تانژن، ۲۰۰۲، به نقل از باقری، ۱۳۸۵). برخی دیگر از صاحب­نظران عقیده دارند واژه بهره­وری برای نخستین بار توسط فرانسوا کنه ریاضیدان و اقتصاددان طرفدار مکتب فیزیوکراسی(حکومت طبیعت) به کار برده شد. کنه با طرح جدول اقتصادی، اقتدار هر دولتی را منوط به افزایش بهره­وری در بخش کشاورزی می­داند. در سال ۱۸۸۳ فرانسوی دیگری به نام لیتره مفهوم بهره­وری را دانش و فن تولید تعریف کرد. درسال ۱۹۵۰ سازمان همکاری اقتصادی اروپا به طور رسمی بهره­وری را چنین تعریف کرد: بهره­وری حاصل کسری است که از تقسیم مقدار یا ارزش محصول بر مقدار یا ارزش یکی از عوامل تولید به دست می­آید. بدین لحاظ می­توان از بهره­وری سرمایه، مواد اولیه و نیروی کار صحبت کرد. از دید مرکز بهره­وری ژاپن[۴]، بهره­وری یک اولویت و انتخاب ملی است که به افزایش رفاه اجتماعی و کاهش فقرمنجر می­شود. مرکز بهره­وری ژاپن از زمان تأسیس آن در سال ۱۹۵۵نهضت ملی افزایش بهره­وری در این کشور را تحت سه اصل رهنمون ساز به جلو هدایت نموده که عبارتند از: افزایش اشتغال، همکاری بین نیروی کار و مدیریت و توزیع عادلانه ثمره­های بهبود بهره­وری در میان مدیریت، نیروی کار و مصرف­ کنندگان(طاهری، ۱۳۷۸، به نقل از طالقانی، ۱۳۹۰). و هدف  آن را به حداکثر رساندن استفاده از منابع، نیروی انسانی، تسهیلات و غیره به طریق علمی یا کاهش هزینه­ های تولید و گسترش بازارها و افزایش اشتغال، کوشش برای افزایش دستمزدهای واقعی و بهبود معیارهای زندگی، آن گونه که به نفع کارکنان، مدیران و مصرف ­کننده باشد دانسته ­اند. دراین دیدگاه انسان به این عقیده و باور می­رسد که می ­تواند کارها و وظایف خود را هرروز بهتر از روز قبل انجام دهد و برای تحقق این باور  تلاش می­ کند. با مروری بر تعریف بهره­وری که از سوی مرکز بهره­وری ژاپن بیان شد، می­بینیم که بهره­وری پیوند تنگاتنگی با بحث آموزش، مقوله نگرش و دیدگاه فکری انسان بهره­ور دارد. چنان که برداشت می­شود(کُردرستمی، ۱۳۷۵).

شروع استفاده از کلمه بهره­وری در فرهنگ اقتصادی، مربوط به دو قرن قبل است. در بسیاری از نقاط جهان، به ویژه در کشورهای صنعتی، بهره­وری به عنوان یک طرز فکر و فرهنگ تلقی می­شود، تفکر پیشبرد و بهبود آنچه که وجود دارد(بارانی، علوی، کرمی و سلیمی، ۱۳۹۲).

[۱] INDIVIDUALISM

[۲] INSTRUMENTALISM

[۳] FREEDOM

[۴] Japan productivity center

مقاله (پایان نامه حقوق) مدل­های توانمندسازی:

 

مدل­های ارئه شده توسط صاحب­نظران بسیارند. دراین تحقیق برتعدادی از این مدل­ها به عنوان پیشینه تحقیق اشاره می­شود. برای تحقق بخشیدن به مفهوم توانمندسازی به شیوه­ای کاملا عام تلاشی ناموفق است. هرسازمانی اقتضائات خود را دارد، بنابراین چالش توانمندسازی باید با توجه به نوع وظیفه و خصوصیات فردی انجام بگیرد با این وجود، برخی از ویژگی­های عام در ابعاد توانمندسازی توسط نویسندگان مختلف بیان شده است که به نظر می­رسد صاحبنظران در این ویژگی­ها توافق نظر دارند(فرهنگی و اسکندری، ۱۳۸۲). اکنون به شرح مختصر بعضی از این مدل­ها که قابل فهم­تراند می­پردازیم:

دانلود مقاله و پایان نامه

مدل توماس و ولتهاوس[۱]

توماس و ولتهاوس روش کلی­ای را که کانگر و کانگو[۲] در سال ۱۹۸۱ارایه کرده بوند، بسط و گسترش دادند و پیشنهاد کردند که توانمندسازی بهتر است به منزله ساختاری چند بعدی مورد توجه قرار گیرد. این دو پژوهشگر در مدل مفهومی خود از توانمندسازی کارکنان به تحلیل ابعاد چهارگانه توانمندسازی، یعنی تأثیر، انتخاب، شایستگی و معناداربودن پرداخته­اند. همچنین از دیدگاه این دو پژوهشگر هر چقدر درجه اعتقاد فرد به تأثیر کار، فرصت انتخاب، شایستگی لازم و درجه معنادار بودن بیشتر باشد، میزان احساس توانمندسازی کارکنان نیز به تبع آن بیشتر است و بدون احساس معنادار بودن، توانمندسازی به خودی خود وجود ندارد(توماس و ولتهوس، ۱۹۹۰).

پایان نامه

مدل باون ولاولر[۳] :

باون و لاولر توانمندسازی را تنها نوعی راهبرد در سهیم کردن هر چه بیشتر کارکنان در قدرت می­دانند. دراین مدل، دسترسی به اطلاعات نقش مهمی در تصمیم ­گیری ایفا می­ کند که موجب توانمندی می­شود این صاحب­نظران عامل توانمندی را در چهارجز سازمانی می­دانند:

۱ )اطلاعات درباره عملکرد سازمان

۲)پاداش بر مبنای عملکرد سازمانی

۳)قدرت در اخذ تصمیمات موثر بر جهت سازمان

۴ ) قدرت در اخذ تصمیمات موثر بر عملکرد سازمان

باون و لاولر معتقدند وقتی توانمندسازی  وجود دارد که شرکت­ها قدرت، اطلاعات، دانش، پاداش­ها را در سازمان توزیع کند. در این مدل بین عناصر چهارگانه، توانمندسازی به صورت ضرب ریاضی است، یعنی اگر یکی از این عناصر چهارگانه صفر باشد توانمندسازی نیز صفر است و با فقدان توانمندسازی روبه هستیم(باون و لاولر ۱۹۹۲، به نقل از ابطحی و  عابسی۱۳۸۶).

مدل مگ لاگان و  نل[۴] :

آنها  یک مدل  چند بعدی در مورد توانمندسازی ارائه می­ کنند. به اعتقاد آنها افراد توانمند اختیارات و مسولیت­هایشان را به سطوح دیگر سازمان که به صورت مستقیم همکاران را برای حل مسله، هماهنگ می­ کند، تفویض کنند. ابعاد توانمندی شامل ارزش­های شرکت، ساختار سیاسی اطلاعاتی، تسهیل رهبری، ارتباطات باز، روابط مبتنی بر عملکرد، کارکنان آگاه، شایسته و با مهارت بالا، کنترل مبتنی بر بازخورد و در نهایت نظام پرداخت و پاداش باعث ایجاد توانمندی می­شوند(مک لاگان و نل۱۹۹۷به نفل از عابسی، ۱۳۸۸)

شکل۲-۲- مدل توانمندسازی مک لاگان و نل

مدل توانمند سازی گائو[۵]:

موسسه گائو نتیجه مطالعات خود را در شش گام اصلی برای توانمندسازی کارکنان ارائه کرد و معتقد است توجه به توانمندسازی کارکنان و درگیر کردن آنها در امور اجرایی، تغییر را آسان­تر می­ کند.

شکل۲-۳- مدل توانمندسازی گائو

این شش گام عبارتند از:

*ابراز تعهد مدیریت ارشد

*درگیر کردن اتحادیه­های کارکنان؛

*بهره­ گیری از گروه­های کارکنان در جهت اجرای ماموریت سازمان؛

*آموزش کارکنان در راستای ارتقای دانش، مهارت­ها و توانایی­ها؛

*درگیر کردن کارکنان در برنامه ­ریزی و سهیم­کردن آنها در اطلاعات عملکردی سازمان؛

*تعامل مابین مدیران ارشد و کارکنان خط مقدم(عابسی و کرد، ۱۳۸۸)

مدل کوئین و اسپریتزر[۶]:

ازنظرآنها توانمند­سازی در دو دیدگاه ایستا و پویا تقسیم می­شود. در دیدگاه ایستا اعتقاد براین است که توانمندسازی تفویض تصمیم ­گیری در یک چارچوب روشن است. ولی دیدگاه پویا شامل مراحل زیر می­باشد:

۱ )ایجاد چشم­انداز روشن و چالش برای رسیدن به آنها؛

۲)وجود جریان باز اطلاعات در سازمان و انجام کارتیمی؛

۳ )برقرای نظم و اعمال نظارت؛

۴) وجود حمایت سازمانی و احساس امنیت و ثبات(کوئین و اسپریتزر۱۹۹۷، به نقل از فرهنگی و اسکندری، ۱۳۸۲)

مدل باندورا :[۷]

باندورا اعتقادات خوداثربخشی و نقش آنها را در احساس توانمندی شخصی مفهوم­سازی کرده است. حاصل پژوهش وی معرفی مدلی با چهار عنصر به این شرح می­باشد:

۱ )استفاده از حمایت احساسی مثبت درفشارها و هیجانات کاری؛

۲ )استفاده از ترغیب و تشویق مثبت؛

۳ )داشتن مدل از افراد موفقی که اعضا آن را می­شناسند؛

۴ )تحقق تجارب واقعی از تسلط در انجام موفق کارها(تجربه موفق)(باندورا۱۹۸۹، به نقل از فرهنگی و اسکندری، ۸۲).

 

مدل ایده­ال نولر[۸] :

وی بیان می­دارد که ما از توانمندسازی فردی یا گروهی، در یک موفقیت معین، وقتی که دارای شرایط زیر هستند سخن می­گوییم:

۱ )توانایی کامل تصمیم ­گیری را دارا هستند.

۲ )مسولیت کامل اجرا هر نوع تصمیم را بر عهده دارند.

۳ )دسترسی کامل به ابزارهای مرتبط با تصمیم ­گیری و اجرا آن را دارند.

۴ )مسولیت کامل پذیرش پیامدهای هرنوع تصمیم ­گیری گرفته شده را دارند(نولز۱۹۹۱، به نقل از فرهنگی و اسکندری، ۸۲).

چالش­های موجود در تواناسازی کارکنان

مهم­ترین چالش­های موجود در توانمندسازی را از دو بعد مدیریتی و پیامدی می­توان موردبررسی قرار داد:

الف) چالش­های مدیریتی

*نبود باورپذیری

برخی از مدیران براین باورند که کارکنان، نه­تنها برای انجام مسئولیت­های برعهده به اندازه کافی ماهر نیستند، بلکه توانمندی لازم برای ایفای نقشهای جدید را نیز ندارند. آنها معتقدند توانمندی ذاتی است نه اکتسابی و به همین دلیل با کلیه امور و فرایندهای مرتبط با تواناسازی کارکنان مخالفت و یا در مسیر انجام آن مانع‌تراشی می‌کنند.

*تهدید امنیت مدیریتی

برخی دیگر از مدیران گمان می­ کنند که توانمندشدن کارکنان، موجب از دست دادن کنترل امور خواهد شد. بنابراین آنان در تسهیم یا انتقال مهارت­های کاری خود رغبت چندانی نشان نداده و ترجیح می­ دهند که خودشان روی وظایف کار کنند تا اینکه دیگران را درگیر سازند.

*تخصیص نیافتن اعتبارات کافی

هرچند برنامه­هایی که در راستای تواناسازی کارکنان انجام می‌شود، نهایتا به تعالی و رشد کیفی سازمان منجر خواهد شد. هنوز مدیران و تصمیم­گیرندگانی هستند که تخصیص بودجه برای اینگونه برنامه‌ها را هزینه سربار تلقی می­ کنند و آن را بار اضافی سازمان بر می­شمارند و متاسفانه چنین قاعده‌هایی از تجربه عملی بسیاری از سازمان­ها سر برآورده است.

ب) چالش­های پیامدی

*تغییر سبک مدیریتی

در برنامه ­های توانمندسازی، سبک­های مدیریتی به سبک­های رهبری تغییر خواهند کرد. این تغییر همواره خاصیت چالش‌زایی به دنبال دارد. چرا که لازمه آن، زیر سوال بردن شیوه ­های معمول کاری، ریسک­پذیری و تجربه کردن، تمرکز بر فعالیت­های تیمی، افزایش دامنه اختیارات کارکنان، توجه به ارزش­های جدید، تمایل به تبادل اطلاعات سازمانی و بهبود روش­ها است که در اکثر مواقع مقاومت شدید همه سطوح سازمانی را به دنبال خواهد آورد.

*تغییر عملکرد کارکنان

برنامه ­های توانمندسازی موجب خواهند شد که کارکنان به صراحت حرف بزنند، به‌جای پیدا کردن مقصر در جستجوی راه­حل باشند، مشارکت­جو شوند، مصالح جمع را بر منافع فردی ترجیح دهند و نهایتاً اینکه به دنبال شاخص­شدن نباشند و به جمع بیاندیشند. این درحالی است که وجود ساختار متمرکز در اکثر سازمانها، موارد برشمرده را از پتانسیل ایجاد چالش برخوردار و مشکلات عدیده­ای بویژه در حوزه روابط کاری ایجاد می‌کند.

*تغییر ساختار سازمانی

در فرایند تواناسازی، ساختار سازمانی از هرمی به دایره­ای تغییر خواهد یافت. این تغییر ساختار، ضمن اینکه به کارکنان اجازه می­دهد با درجه آزادی و مسئولیت­ پذیری بیشتر فعالیت کنند، روحیه مشارکت و کارگروهی را به عنوان یک ارزش عمده سازمانی تلقی می­ کند و در مواجهه با ساختار هرمی که در آن کاری انجام نمی­ شود، مگر آنکه تایید و امضای آن پیشاپیش گرفته شده باشد، چالش­های متعددی را ایجاد خواهد کرد(هداوند و صادقیان، ۱۳۸۶)

[۱] Thomas & Velthouse

[۲] Conger & Kanungo

[۳] Bowen & Lawler

[۴] Mclagan ana nel

[۵] GAO,

[۶] Quinn and spreitzer

[۷] badura

[۸] noller