دانلود پایان نامه

حاکی از رضایت شغلی، انگیزش و وفاداری بیشتربه سازمان در افراد توانمند می باشد.
اندازه گیری مزایای فردی توانمند سازی بسیار مشکل است. بر خلاف مزایای سازمانی آن که از طریق “حقایق” عینی قابل ارزیابی است، مزایای فردی آن بسیار ذهنی و پیچیده هستند. برخی از مقیاس ها از قبیل نرخ جابجایی و غیبت به صورت غیر مستقیم در راستای چنین اهدافی به کار می روند. به طور کلی با توجه به منافع دو طرفه ای که بر توانمند سازی کارکنان مترتب است اما تحقیقات بیشتر بر جنبه های عینی و مرتبط با سازمان آن پرداختند و از منافع فردی آن غفلت ورزیده‌اند.(Cook،1994:9-11)
2-10- انتقادات نسبت به توانمندسازی
مواردی که مفهوم توانمندسازی کارکنان را مورد انتقاد قرار داده اند می توان از نظر پیچیدگی به چندین طبقه تقسیم کرد. کچ و گدن با ذکر عدم وجود ادبیاتی که توانمندسازی کارکنان را در شرکتهای بزرگ تشریح نماید ادعا کردند که توانمندسازی کارکنان مقوله ای غیرعملی است. استدلال آنها نیز این است که توانمندسازی با رهبری قوی در تضاد است و یک راه ضعیف برای کنترل سازمان محسوب می شود آنها با بیان این واقعیت که سازمانها فعالیتهای مربوط به فرایندهای توانمندسازی خود را در بوق و کرنا می کنند، نتیجه می‌گیرند که توانمندسازی بیشتر به یک رویکرد جذاب و گاهی مفید شبیه است و این امر نیز برای شرکتهای کوچک صادق می باشد. شرکتهایی که آنها مورد بررسی قرار دادند عبارتند از: هرمان مولر، ساوت وست ایر لاینز، پولاروید، بوئینگ، اویث ویزا و یونایتد ایرلانیز.
رزیتن در یک مورد کاوی به نام “تلاش در جهت توانمندسازی که عملی نگردید” موقعیتی را تشریح می کند که در آن مدیر یک شرکت تیمی را جهت مواجه و حل مشکل فروش کم، توانمند ساخت. تمام این تلاشها بیهوده بود چرا که پیشنهادات این تیم مورد انتقاد تیم مدیریت قرار گرفت و به آن برچسب “غیر عملی بودن” خورد. رزتین با مشاهده این رویدادها پنچ انتقاد را متوجه سازمان می نماید:
1- این تلاشها به علت اینکه فرایند توانمندسازی غیر ممکن بود شکست نخورد بلکه علت به نتیجه نرسیدن آنها عدم بکارگیری توسط مدیریت بود.
2- مدیر شرکت از تیم مذکور حمایتی به عمل نمی آورد.
3- مدیر شرکت به منظور حل مشکلات تیم و مدیران اصلی آن هیچ گونه مذاکره ای به عمل نیاورد.
4- کارکنان اختیار انجام کاری را نداشتند.
5- موانع به صورت کامل رفع نشده بودند.
فاستروفیشمن نیز در تحلیلی مشابه دریافتند که تا زمانی که فرهنگ سازمان مناسب نباشد تلاش در جهت توانمندسازی کارکنان منجر به شکست خواهد شد . مدیریت می بایست کنترل کارکنان بر کارشان را افزایش دهند همچنین باید به کارکنان اجازه دهند تا به منابع بیشتری دسترسی داشته باشند و بتوانند صلاحدید خود در ارتباط با شغلشان تصمیم بگیرند . بنابراین می بایست یک محیط آکنده از اعتماد و تحمل ابهام و ریسک پذیری وجود داشته باشد. آنها نتیجه می گیرند که توانمندسازی مخصوص هر سازمانی نیست تنها زمانی مناسب است که نیازهای داخلی و خارجی سازمان با یکدیگر متناسب باشد و مردم و سیستم مایل به انجام تغییرات باشند. انتقاد دیگری که متوجه مطالعات توانمند سازی است فقدان علاقه نویسندگان به مطالعه رویکرد کارکنان نسبت به این فرایند می باشد. گرچه بسیاری از مطالعات گذشته به بررسی رویکرد کارکنان می پردازد و اما حجم عمده تحقیقات تجربی بر رویکردهای مدیریتی تمرکز دارد در صورتی که ممکن است کارکنان و مدیران رویکردها و چشم اندازهای کاملا متفاوتی از توانمند سازی را ارائه دهند و در نتیجه ابعاد مختلفی را برای فهم آن فراهم آورند.

 
 
2-11- توانمندسازی و قدرت
نظریه پردازان متعددی پیشنهاد نموده اند که به منظور فهم توانمندسازی ابتدا می بایست ریشه آن یعنی قدرت را مورد ملاحظه قرارداد. اما با این وجود همانند خود توانمندسازی ارائه یک تعریف دقیق از قدرت دشوار است این مشکل به علت مفهوم آن وگستردگی واژه های مرتبط از قبیل نفوذ، کنترل و سلطه می باشد.
2-11-1- قدرت:
قدرت را به عنوان آخرین واژه مستهجن امریکایی قلمداد نموده اند(رابینز . افرادی که از آن بهره می‌برند آن را انکار نموده و کسانی که آن را طلب می کنند چنین آرزویی را کتمان می نمایند (Kanter،1979:65) مفاهیم امروزی در مورد توانمندسازی قدرت را به اشکال مختلفی تعبیر می‌کنند:
٭ برخی آن را یک سازه انگیزشی در مقابل رابطه ای
٭ یا یک بازی با مجموع صفر در مقابل بده ، بستان نفوذ (رابطه دوسویه) (Julia،1999:128)
٭ یک علاقه شخصی در مقابل علاقه اجتماعی1987) (posner، و یا
٭ نگرشهای ویژه پارادایماتیک ((Julia.،et al،1999:128 می دانند. تفکیک اخیر از این نظر مهم است که به یک شکاف مهم در ادبیات توانمندسازی توجه می نماید :
“در ادبیات مدیریت فرض مستتر این است که استراتژیهای توانمندسازی می باید کارکنان را قادر سازد تا به طور مؤثرتری به اهداف سازمانی دست یابند از این منظر توانمندسازی به عنوان یک ابزار مدیریتی جلوه گر می شود”. اما از نظر مورگین هر کدام از تعابیر مختلف قدرت برای دستیابی به اهداف ویژه ای است ؛ او در صدد است تا این اهداف را آشکار نماید.
2-11-1-1- قدرت به عنوان یک سازه رابطه ای یا چند بعدی :
بر اساس این رویکرد فعل “توانمند نمودن” تفویض قدرت و یا اختیار و یا دادن قدرت معنوی یا قانونی می باشد. در مکان های کار این نوع توانمندسازی بدین صورت تشریح می گردد:

فرایندهای که طی آن مدیر یا رهبر قدرت خود را با زیردستان تقسیم می کند. برخی از فرایندهایی که با این نوع توانمندسازی هم ارز هستند عبارتند از: مدیریت مشارکتی، تفویض اختیار، تصمیم‌گیری غیرمتمرکز، دوایر کیفیت و مدیریت بر مبنای هدف. اصلی ترین مانع بر سر راه محقق این اهداف، فشارهای عملکردی کوتاه مدت می باشد؛ چرا که مشارکت کارکنان یک برنامه بلند مدت است که امکان تحقق نتایج کوتاه مدت را ندارد.
قدرت به عنوان یک سازه انگیزشی
یک نگرش دیگر برای قدرت به عنوان یک سازه رابطه ای ، نگریستن به آن به عنوان یک “سازه انگیزشی” است. در این حالت قدرت و کنترل به عنوان یک امر انگیزشی و درونی برای فرد عمل می کند . این رویکرد بر ادراک و تجربیات کارکنان تمرکز می یابد. از این منظر توجه بر ادراکات و اعتقادات کارکنان در مورد قدرت، شایستگی، کنترل و خودکارآمدی است.
2-11-1-2- قدرت به عنوان یک بازی با مجموع صفردر مقابل تبادل دو طرفه نفوذ
به اعتقاد کازس و پاسنر خواه توانمندسازی ، رابطه ای باشد یا خیر، (تقسیم قدرت) به این بستگی دارد که آیا به عنوان یک بازی با مجموع صفر درک می شود یا به عنوان تبادل دو طرفه
نفوذ، زمانی که قدرت به عنوان یک بازی با مجموع صفر درک می‌شود (اگر شما بیشتر داشته باشید، من کمتر دارم) تقسیم قدرت محدودتر می‌شود. در مقابل هنگامیکه به عنوان تبادل دو طرفه نفوذ درک شود (رهبر و زیردست هر دو تمایل به نفوذ دیگری دارند) تقسیم قدرت وسیعتر
می‌گردد. (Posner،1987:164)
2-11-1-3- قدرت به عنوان یک علاقه فردی در مقابل یک علاقه اجتماعی
ممکن است قدرت بر اساس اینکه چگونه علایق و منافع افراد را تامین می کند درک شود. بر این اساس زمانی که علایق شخصی به صورت مسلط درآید، قدرت در خدمت شخص عمل می کند در حالیکه هنگام تسلط علایق اجتماعی در جهت منافع دیگران حرکت می نماید. افراد با علایق شخصی هنگامی که قدرت را در دست می گیرند خود کنترلی کمی نشان می دهند؛ قدرت را خودسرانه به اجرا درمی آوردند و در مورد تقسیم آن مردد هستند . در مقابل مدیران با علایق اجتماعی ، تمایل به اتخاذ سبکهای مشارکتی و راهنمایی کننده تر دارند و از بلوغ عاطفی بیشتری برخوردارهستند.
2-12- پارادایمهای قدرت:
دراین قسمت رویکردها و مکاتب عمده درمورد قدرت و توانمندسازی مورد بحث قرار گرفته و موانع توانمندسازی براساس هر پارادایم تشریح گردیده است .
2-12-1- رویکرد عقلائی – کارکردگرا:
بر اساس این رویکرد قدرت به عنوان یک “واقعیت عینی” مورد ملاحظه قرار می گیرد که در آن قدرت مدیر ، امری مشروع قلمداد می گردد. رویکردهای مرتبط با این پارادایم شامل سازه های رابطه‌ای کانگروکانانگو و پارادایمهای “عقلانیت فنی” و “بدون حق انتخاب” وانیس می باشد. مکانیزم توانمندسازی معادل با تقسیم قدرت و به عنوان یک ابزار مدیریتی انگاشته می شود. فرایندهای مرتبط با آن شامل تقسیم محدود قدرت رسمی از طریق مکانیسمهایی از قبیل مدیریت مشارکتی، تفویض اختیار و تصمیم گیری غیر متمرکز است . اهداف توانمندسازی افزایش کیفیت و بهره‌وری و موانع آن نیزشامل نگرشهای مدیریتی، فشارهای عملکردی در کوتاه مدت، فقدان استراتژیهای بلند درست، اهداف نامشخص و عدم وجود یک قهرمان می‌باشد.
2-12-2- رویکرد تکثرگرا
در این رویکرد قدرت همچنان به عنوان یک واقعیت عینی مورد ملاحظه قرار می‌گیرد این نظریه بر تنوع اهداف و منافع افراد و نیز تضادی که بدین وسیله ایجاد می گردد ، تاکید می کند. نوع استفاده از قدرت برای حل این تضاد اهمیت بسزایی دارد. بنابراین ابزارهای کنترلی سازمان در ایجاد مجموعه ای از اهداف یکپارچه و همبسته مؤثر نیستند. قدرت نسبی سهامداران نقش حیاتی در فرایندهای مذاکره ایفا می نماید. تصمیمها به ندرت بیانگر ترجیحات یک گروه و یا بخشی موجود در سازمان است بلکه به احتمال زیادی مبتنی بر قابلیت پذیرش آنها در کوتاه مدت، خاصه با در نظر گرفتن صاحبان قدرت می باشد. از این منظر توانمندسازی به عنوان وسیله ای برای دادن “صدا” به افراد نگریسته می شود اما اگر قدرت رسمی کافی به افراد داده نشود از نفوذ آنها کاسته خواهد شد. این رویکرد در واقع پاسخی برای این پرسش است که چرا اغلب استراتژیهای توانمندسازی منجر به تضادهای سازمانی فزاینده می شود:
تصمیم گیریهای غیر دموکراتیک در غیاب اجماع برروی اهداف اساسی مخرب و اختلال‌زا خواهد بود . مباحث تکثرگرا را در کژ کارکردهای بوروکراسی نیز میتوان یافت. براین اساس فرایندهای توانمندسازی توانمند کردن افراد و یا ارتقاء احساس خودکارآمدی از طریق حذف ساختارهای بوروکراتیکی که به احساس عجز و ناتوانی کمک می کنند تعریف می گردد. اهداف توانمندسازی شامل حداکثر سازی اثر بخشی سازمانی می باشد. زمینه های بوروکراتیک، سبکهای مدیریتی اقتدارگرا، فقدان مهارتهای مناسب کارکنان، منابع کافی و اهداف نامفهوم برخی از مهمترین موانع موجود در توانمندسازی هستند.
2-12-3- رویکرد تفسیری:
این رویکرد چنین فرض می کند که واقعیت، یک سازه اجتماعی است و افراد با ایجاد معنایی که از طریق افسانه ها، سمبل ، استعاره ها و زبان تجربه می کنند اعمال نفوذ می نمایند. مفاهیمی از قبیل سازمان ، ساختار ، سلسله مراتب و کارایی به عنوان تعارِیفی اجتماعی در نظر گرفته می شوند که توسط افراد برای ساختن دنیای خارج به کار می روند. بر طبق این رویکرد اعمال قدرت شامل “ساختن واقعیت” می باشد و چنانچه قبلا ذکر شد واژه توانمندسازی به عنوان بخشی از بازی ز
بانی قلمداد می شود. مدیران از این طریق در صدد جلب توجه کارگران از طریق فراهم آوردن ایدئولوژی توانمندسازی و منحرف نمودن آنان نسبت به استثمار هستند. موانع توانمندسازی شامل رقابت سازه‌های اجتماعی است.
2-12-4- رویکرد افراطی (رادیکال)
از این دیدگاه قدرت به عنوان رابطه ای که در ساختار جامعه قرار گرفته شده است ، مورد بررسی قرار می گیرد و سازمانها به عنوان “ابزارهای سلطه” نگریسته می شوند . توانمندسازی به عنوان یک ابزار رادیکال جهت غلبه بر این سلطه مورد ملاحظه قرار می گیرد. استراتژی توانمندسازی مبتنی بر “علاقه اجتماعی” مورگین با چنین رویکردی سازگار است. نظریه‌پردازان رادیکال از طریق انتقادهای شدیدشان به جامعه نوین و تمرکزشان بر نیروهای اجتماعی و یا تضادهایی که موجد تغییر هستند قابل شناسایی می باشند. پارادایم رادیکال به نظریات ساختارگری مارکسیست نیز نزدیک است. این مکاتب بر مشکلات ذاتی “سرمایه داری انحصاری” تمرکز می کنند و شامل تغییرات بنیادین اجتماعی می باشند.
موانع توانمندسازی شامل اصول سرمایه‌داری از قبیل “تفکیک کار و سرمایه” و برخورد با کارگر به عنوان یک کالا، تمرکز راسخ بر اثر بخشی هزینه و تجمیع فزاینده سود و رشد جاوید می باشد.
2-12-5- رویکرد پست مدرن:
فوکو مفهومی پست مدرنی از قدرت را ارئه می کند که در آن قدرت از نظر کمیت نه محدود است و نه سلسله مراتبی.
بزعم فوکو “قدرت در هر جایی وجود دارد و این به علت اینکه قدرت شامل همه چیز می باشد نیست بلکه بدین دلیل است که از هر چیزی ناشی می شود”. قدرت و دانش، هر یک مستقیما بر دیگری دلالت می کنند. بر اساس رویکرد پست مدرن، توانمندسازی بر یک غایت زودگذر دلالت دارد . چنانچه فوکو بحث می کند تا زمانی که جامعه در حال تجربه فعالیتهای آزادی بخش و دموکراتیک است ، این تغییرات با نیروهای قهری و ضد توانمندی مواجه می شوند که نسبت به گذشته کنترل بیشتری برما اعمال می نمایند. بر طبق این رویکرد ارزشهای شخصی، نیاز به انباشت، مالکیت مادی و تمایلات ما به کنترل شدن توسط فن آوری به عنوان موانع توانمندسازی قلمداد می‌شوند. این موانع حتی عمیق تر از چیزهایی است که در رویکرد رادیکال تشخیص داده شده اند. چرا که آنها نه تنها در روابط اجتماعی قرار دارند بلکه دانش و تصورات، بر اساس آن شکل گرفته است .(Julia،1999 :136-142)
موضوع/ پادارایم
عقلایی کارکردگرا
رویکردتکثرگرا و
کژکارکردهای بوروکراتیک
تفسیری
رادیکال
پست مدرن

پایان نامه
برای دانلود متن کامل پایان نامه ، مقاله ، تحقیق ، پروژه ، پروپوزال ،سمینار مقطع کارشناسی ، ارشد و دکتری در موضوعات مختلف با فرمت ورد می توانید به سایت  77u.ir  مراجعه نمایید
رشته مدیریت همه موضوعات و گرایش ها : صنعتی ، دولتی ، MBA ، مالی ، بازاریابی (تبلیغات – برند – مصرف کننده -مشتری ،نظام کیفیت فراگیر ، بازرگانی بین الملل ، صادرات و واردات ، اجرایی ، کارآفرینی ، بیمه ، تحول ، فناوری اطلاعات ، مدیریت دانش ،استراتژیک ، سیستم های اطلاعاتی ، مدیریت منابع انسانی و افزایش بهره وری کارکنان سازمان

مطلب مرتبط :   تحقیق با موضوعهدفمند کردن یارانه ها

در این سایت مجموعه بسیار بزرگی از مقالات و پایان نامه ها با منابع و ماخذ کامل درج شده که قسمتی از آنها به صورت رایگان و بقیه برای فروش و دانلود درج شده اند

قدرت
واقعیت عینی بدون حق انتخاب بر ساخته رابطه ای و شخصی با مجموع صفر پذیرفته شده و غیر قابل ارزیابی
واقعیت عینی بر ساخته انگیزشی
برساخته اجتماعی
عمیقا در روابط اجتماعی و سرمایه انحصاری قرارداد
نامحسوس است و در دانش و تصورات شخصی قرارداد
توانمندسازی
تسهیم قدرت ابزار مدیریتی
خودکارآمدی ، توانا ساختن مسئول و مستقل نمودن
بازی زبانی ابزار ایدئولوژیک
مکانیز بی جهت تغییرات بنیادین اجتماعی
حالت درونی و یک غایت غیر ممکن
اهداف
کیفیت محصول، بهره وری، انگیزش، کاهش هزینه
خودکارآوری و اثر بخشی سازمانی
همراه نمودن منافع کارگران
اثر بخشی اجتماعی
جامعه و افراد آزاد
فرایندها
مدیریت مشارکتی، تفویض اختیار، عدم تمرکز
هویت بخشی و حذف موقعیتهای بوروکراتیک مدیریت مشارکتی، تقسیم اطلاعات، غنی سازی شغل شایسته سالاری
مفهوم سازی برای دیگران
تسریع نمودن تضاد در زمینه های اقتصادی و فرهنگی
خود آگاهی گفتمان انتقادی
موانع
اهداف کوتاه مدت،اطاعت در مقابل نواوری سازی،اهداف مبهم توانمندسازی، فقدان قهرمان تصمیم گیری متمرکز
زمینه های بوروکراتیک ، اقتدارگرایی سبکهای مدیریتی فقدان منابع و مهارت اهداف مبهم پاداشهای غیراقتضایی طراحی محدود شغلی
تعاریف متفاوت از توانمندسازی تمایلات دشمنانه و مستقل
سرمایه داری تمرکز

Written by 

دیدگاهتان را بنویسید