تیر ۱۶, ۱۳۹۹

راهنمای مدل توانمندسازی گائو[۱]

    1. ابعاد تعهد
    2. ابعاد درگیری اتحادیهای کارکنان
    3. ابعاد به کار گیری گروه های کارکنان

 

  1. ابعاد آموزش
  2. ابعاد درگیری کارکنان در برنامه ریزی
  3. برنامه ریزی

  4. ابعاد تعامل واسه توانمندسازی کارکنان

 

گائو عقیده داره توجه به توانمندسازی کارکنان و درگیر کردن اونا در امور اجرایی تغییر رو آسون تر   می کنه .مدل توانمندسازی گائو در صفحه بعد ارائه می شه . (خلج ، ۱۳۸۸ ،۱۰۳-۱۰۲)

 

شکل شماره ۲-۷ -مدل توانمندسازی گائو(برگرفته از خلج ، پایان نامه کارشناسی ارشد ، ۱۳۸۸، ۱۰۳)

 

 

۲-۱-۵-۶- مدل توانمندسازی بیل هارلی

براساس پژوهشایی که هارلی در سال ۱۹۹۷ انجام داد، خیلی از تعاریف بیان شده در مورد توانمندسازی بدون تعریف دقیقی از معنا در کاربرده .

هارلی به نقل از کانینگهام عقیده داره که گذشتگان همیشه به توانمندسازی به معنی یه پدیده قابل قبول عمومی نگریسته و نگاهی سطحی و نه منتقدانه به موضوع داشتن . ایشون عقیده داره توانمندسازی یه جور راهبرده که براساس ان مدیر می تونه تعهد کارکنان رو درقبال دادن مقداری کنترل به اونا به دست آورد.

هم اینکه جوهره توانمندسازی ، تغییر در چگونگی پخش و اعمال قدرت در درون سازمانه و قدرت هم یکی از عامل های تعریف عنصر مدیریته .قدرت عامل ایه پیچیده ، ولی در توانمندسازی میشه قدرت رو کنترل بر چگونگی تولید دونست . به نظر هارلی ، قدرت متاع یا کالایی در جیب یه مدیر نیس که اون رو بشه مثل پول به دیگری داد ، بلکه قدرت در ساختار سازمانی و الگوهای اون نهفته و مستتره .هارلی در تشریح این موضوع ، مهم ترین عنصر در ساختار رو سلسله مراتب می دونه و براساس دیدگاه های کلاوسون عقیده داره که سلسله مراتب ، کلید اصلی کنترل مدیریتی و هماهنگی تولید و هم مهم ترین عامل در تعریف قدرت در سازمانه .

به نظر اون دیوان سالاری خصوصیتی کلیدی در سازمانهای مهم امروزیه .در حالی که سازمان با ساختار عمودی ، به صورت ستون فقرات سازمانها باقی مونده .اشتباه اول طرفداران سازمانهای غیر دیوان سالار ، باور اونا بر چایگزینی تقسیم بندی عمودی رابطه رئیس و مرئوس با گونه های افقی هماهنگیه ؛ اگر ساختار عمودی به صورت ستون فقرات سازمانها باقی مونده .

هارلی مثل فوی [۳]  بر اهمیت قدرت در توانمندسازی و نقش مدیران در دادن این قدرت تاکید داره و به مدیران پیشنهاد می کنه تا کارکنان رو در این قدرت سهیم کنن .

هارلی به نقل از فیشر [۴] میگه : “کارکنان توانا اون دسته از کارکنان هستن که نقش خود رو در یافته ها به دست امده به طور کاملً حس کنن” . ایشون توانمندسازی رو وسیله هویت می دونه و عقیده داره توانمندسازی یعنی دادن قدرت به افراده تا صداشون شنیده شه و بتونن در برنامه ها موثر باشن .

اون عقیده داره منطق گروه های کاری مثل مدیریت کیفیت فراگیره . اگه به کارکنان درجه ای از استقلال اعطا شه ، اونا از تخصص خود استفاده کرده ، راه های جدید و بهتری در جهت تولید محصول و خدمات خلق می کنن و آخرسر به پیشرفت بهره وری و تاثیر سازمانی دست پیدا میکنن .

هارلی هم اینکه عقیده داره عنصراصلی د رتوانمندسازی ، سهیم شدن کارکنان در اطلاعات و ایجاد رابطه مناسب میان مدیر و کارکنانه که امکان به کار گیری علم کارکنان رو واسه مدیر جفت و جور        می سازه .مثلا ، جلسه های حل موضوع در جهت رسیدن بع راه حلای مناسب در تولید به مدیر کمک می کنه ، چون ایشون از آزمایشای کارشناسان کارگاهی بهره فراوون میبره .

راه حل

تحقیقات بیل هارلی به اطلاعات جمع آوری شده در مطالعه روابط صنعتی کاری استرالیا معطوفه . بیل هارلی ، سوال نامه ای با عنوان مدیریت روابط کارکنان جفت و جور و اون رو بین بیست هزار کارمند از گروه های کاری با دست کم بیست نفر پخش کرد .

ایشون توانمندسازی رو نقطه اساسی مدیریت و قابل انعطاف می دونه ، اون عقیده داره از دهه ۱۹۹۰ به بعد مباحث توانمندسازی با نگاه به بیشترین حد رسوندن ظرفیتا در نیروی انسانی ، مطرح شد و در صورت درک کامل از طرف مدیران و کارکنان می تونه به آزادسازی انرژی هم افزایی و خلاق در محیط سازمانی منجر شه .

توانمندسازی نه فقط موجب بهبود کارکرد سازمانی شده ، بلکه در سطوح تحتانی ساختار هم آثار بسیاری برجای گذاشته .هارلی عقیده داره رابطه معناداری بین سلسله مراتب سازمانی ، استقلال و توانمندی کارکنان هست . مدل توانمندسازی هارلی به توضیح زیره . (خلج ، ۱۳۸۸ ،۱۰۶-۱۰۴)

 

شکل شماره ۲-۸ –مدل توانمندسازی بیل هارلی(برگرفته از خلج ، پایان نامه کارشناسی ارشد ، ۱۳۸۸، ۱۰۶)

 

 

 

[۱] G.A.O

[۲] Bill Harley

[۳] Foy

[۴] Fisher

99

View all posts by 99 →