دانلود پایان نامه

نمودار4- 2: توزیع درصد وقت صرف شده برای مدیریت و استادی 83

نمودار4- 3: توزیع درصد نحوه انتخاب برای مدیرگروهی 84
نمودار4- 4: توزیع درصد گروه های علمی 85
نمودار4- 5: توزیع درصد سبکهای رهبری 87
نمودار4-6: رابطه تعارض و اضافهباری نقش 94
فهرست جداول
جدول3- 1: ضریب پایایی پرسشنامه بر اساس آلفای کرونباخ 70
جدول3- 2: مربوط به وظایف مدیرانگروه 72
جدول3- 3: مربوط به نقشهای مدیرانگروه 73
جدول3- 4: مربوط به سبکهای رهبری مدیرانگروه 74
جدول4-1: توزیع فراوانی جنسیت 81
جدول4- 2: توزیع فراوانی درجه علمی 82
جدول4- 3: توزیع فراوانی نسبت وقت صرف شده برای مدیریت و استادی 83
جدول4- 4: توزیع فراوانی نحوه انتخاب برای مدیرگروهی 84
جدول4- 5: توزیع فراوانی گروه علمی 85
جدول4- 6: توزیع فراوانی سبک رهبری 86
جدول4- 7: جدول توصیفی متغیرهای زمینه‌ای 87
جدول4- 8: جدول توصیفی متغیرهای اصلی تحقیق 88
جدول4- 9: نتایج آزمون کولموگروف – اسمیرنوف برای بررسی نرمال بودن توزیع نمرات 88
جدول4- 10: نتایج آنالیز واریانس برای بررسی رابطه تعارض نقش و سبکهای رهبری 89
جدو-ل4- 11: نتایج آزمون تعقیبی LSD تعارض نقش 90
جدول4- 12: نتایج آنالیز واریانس برای بررسی رابطه اضافه باری نقش و سبک رهبری 90
جدول4- 13: نتایج آزمون تعقیبی LSD اضافه باری نقش 91
جدول4- 14: نتایج آنالیز واریانس برای بررسی رابطه بین سبک رهبری و اهمیتدهی به نقشها 91
جدول4- 15: آزمون همبستگی پیرسون برای اضافه باری نقش و تعارض نقش 92
جدول4- 16: آزمون همبستگی پیرسون برای اضافه باری نقش و اهمیتدهی به نقشها 94
جدول4- 17: آزمون همبستگی پیرسون برای بررسی رابطه اهمیت دهی به نقشها و میزان تعارض نقش 95

 

اینجا فقط تکه های از پایان نامه به صورت رندم (تصادفی) درج می شود که هنگام انتقال از فایل ورد ممکن است باعث به هم ریختگی شود و یا عکس ها ، نمودار ها و جداول درج نشوند.

برای دانلود متن کامل پایان نامه ، مقاله ، تحقیق ، پروژه ، پروپوزال ،سمینار مقطع کارشناسی ، ارشد و دکتری در موضوعات مختلف با فرمت ورد می توانید به سایت  77u.ir  مراجعه نمایید

رشته روانشناسی و علوم تربیتی همه موضوعات و گرایش ها :روانشناسی بالینی ، تربیتی ، صنعتی سازمانی ،آموزش‌ و پرورش‌، کودکاناستثنائی‌،روانسنجی، تکنولوژی آموزشی ، مدیریت آموزشی ، برنامه ریزی درسی ، زیست روانشناسی ، روانشناسی رشد

در این سایت مجموعه بسیار بزرگی از مقالات و پایان نامه ها با منابع و ماخذ کامل درج شده که قسمتی از آنها به صورت رایگان و بقیه برای فروش و دانلود درج شده اند

جدول4- 18: آزمون همبستگی پیرسون برای سن با تعارض نقش و اضافه باری نقش 96
جدول4- 19: آزمون همبستگی پیرسون برای سابقه مدیر گروهی با تعارض نقش و اضافه باری نقش 96
جدول4- 20: آزمون همبستگی پیرسون برای سابقه هیئت علمی با تعارض نقش و اضافه باری نقش 97
جدول4- 21: آزمون همبستگی پیرسون برای اندازه گروه با تعارض نقش و اضافه باری نقش 98
جدول4- 22: آزمون tمستقل برای مقایسه تعارض نقش و اضافه باری نقش مدیران گروه بر حسب جنسیت 98
جدول4- 23: آزمون tمستقل برای مقایسه تعارض نقش و اضافه باری نقش مدیران گروه بر حسب درجه علمی 99
جدول4- 24: آزمون tمستقل برای مقایسه تعارض و اضافه باری نقش مدیران گروه بر حسب نحوه انتخاب برای مدیرگروهی 100
جدول4-25: نتایج آنالیز واریانس برای بررسی رابطه گروه علمی با تعارض نقش و اضافه باری نقش 101
جدول4- 26: نتایج آزمون تعقیبی LSD 101
جدول4- 27: آزمون tمستقل برای مقایسه اهمیت دهی به نقشها در بین مدیران گروه و اساتید 102
جدول4- 28: جدول ‌توافقی گروه * سبک رهبری 103
جدول4- 29: نتایج آزمون خی‌دو برای گروه * سبک رهبری 104
جدول4-30: جدول همبستگی و دوربین-واتسن تاثیر متغیرهای تحقیق بر تعارض نقش 105
جدول4-31: آزمون معنی‌داری رابطه خطی تاثیر متغیرهای تحقیق بر تعارض نقش 105
جدول4- 32: جدول ضرایب رگرسیون تاثیر متغیرهای تحقیق بر تعارض نقش 106
فصل اول
کلیات تحقیق
1-1- مقدمه
کان (1965) معتقعد است که سازمان عبارت است از مجموعه ای از نقشها. وقتی نقشها بر روی یکدیگر اثر میگذارند، نقشهای متداخل حاصل میشود. بنابراین به طور دقیقتر، سازمان عبارت است از مجموعهی نقشهای متداخل. به نظر وی تداخل نقشها موجب ابهام و تعارض میشود (کان، 1965؛ به نقل از مشبکی، 1385: 202). کار مدیرگروه در آموزش عالی یک کار منحصر به فرد است چون مملوء از تعارض است. بر خلاف بسیاری از ساختار سازمانهای دیگر که تصمیمها توسط مدیران گرفته میشود و برای اجرا به کارکنان انتقال داده میشود، قدرت تصمیم گرفتن در آموزش عالی بیشتر با اساتید است(young, 2007: 1). در بسیاری موارد مدیرانگروه توسط اعضای هیئت علمی در دانشکده انتخاب میشوند در نتیجه هر کدام از اساتید انتظار دارند که مدیرگروه آنها را در تحقق اهدافشان کمک کند. مدیرگروه یک پیوند مهم و ضروری بین اساتید و اداره مرکزی است و در میان مجموعهای از ارزشها، مسئولیتها و نقشهای متعارض به دام میافتد (همان منبع).
هیچ واحد کاری، دانشگاهی یا غیر دانشگاهی، نمیتواند از تعارض میان کارکنانش اجتناب ورزد. وجود تعارض در یک گروه آموزشی دانشگاهی ذاتا احتمال وقوع بیشتری نسبت به سایر انواع واحدهای کاری دیگر دارد، اما تفاوت اساسی این است که ارزشها و هنجارهای شخصیت دانشگاهی و استقلال، غالبا موجب تعارض میشود، که در صورت مزمن بودن، باعث ارعاب شخصی و تحلیل اعتماد میشود. در این شرایط، کل کارایی واحدهای کاری آسیب میبیند، همچنین افراد صدمه خواهند دید و ارتباط برقرار نمیشود. لذا برای بهبود گروه، مدیرانگروه باید با آنها کار کنند و روش های عاری از تنش و فشار روحی و روانی را به کار ببندند (رمزدن، 1380: 296).
نظریه نقش مطالعه رفتارهای انسانی است، که با توجه به برخی از موقعیتهای خاص از افراد انتظار میرود. بر اساس تئوری نقش شغل مدیرگروهی ممکن است به عنوان یک پایگاه در نظر گرفته شود، یعنی یک موقعیت اجتماعی که افراد آن را اشغال میکنند. از افرادی که این شغل را بر عهده میگیرند رفتارهای خاصی انتظار میرود و این رفتارهای مورد انتظار نقش نامیده میشود (young, 2007: 1). بر اساس نظر ایشلمن(1969) داشتن معانی مشترک از پایگاه ها و نقشها به افراد اجازه می دهد که همدیگر را درک کنند و با هم همکاری کنند، پس قابل درک است که در مورد انتظاراتی که از مدیرانگروه در موقعیتهای خاص میرود به توافقات همگانی برسیم، اگر چه ایشلمن اشاره میکند که افراد بر اساس افکار و نگرش خود نقشهای دیگران را تفسیر میکنند در نتیجه افراد مختلف ممکن است نقشهای یکسانی را از کسی که در یک پایگاه معینی است انتظار نداشته باشند. نقشهای مورد انتظار از مدیرانگروه به وسیله افراد مختلفی درونی میشود مثل اساتید، دانشجویان و مدیران که با هم تفاوت دارند. بنابراین بیشتر از توافقات همگانی تعارض نقش شکل میگیرد (همان منبع).
هرگاه فرد در وضعیتی قرار بگیرد که مجبور به قبول همزمان دو نقش شود که تکالیفی متداخل بر عهدهاش میگذارند و نیز زمانی که انتظارات متناقضی را از دو یا چند گروه دریافت کند، دچار تعارض نقش شده است (رستگار خالد، 1384: 12). درگیری ذاتی و تنش در شغل مدیرگروه به طور فراوانی در تحقیقات مختلف ذکر شده است. تاکر به عنوان یکی از قدیم ترین پژوهشگرانی است که به طور جامع رهبری گروه علمی یا مدیرگروهی را مورد بررسی قرار داده است. وی این شغل را به عنوان یک شغل متعارض در نظر میگیرد و اشاره میکند که فشارهای متنوعی روی مدیرگروه است، از جمله رهبر بودن. تاکر همچنین 54 وظیفه و کار ضروری را که مدیرانگروه باید انجام بدهند مشخص میکند که شمار زیادی از این وظایف با هم متناقض هستند (Tucker, 1981: 4).
ماهیت این شغل باعث شده است که برخی از محققان از جمله جیملچ و میسکین آن را به عنوان یک شغل فرسایشی و یا به عنوان یک شغل خسته کننده و پر از فشار در نظر بگیرند (جیملچ و میسکین، 2004؛ به نقل از یانگ، 2007: 3). مدیرگروه همچنین ممکن است دچار اضافهباری نقش نیز بشود. اضافهباری نقش یعنی شرایطی که در آن از دارندگان یک شغل برای انجام دادن کارهای مختلف انتظارات زیادی میرود، اما زمان کمی برای انجام تمامی آنها دارند. مدیرگروه بین اعضای هیئت علمی و مدیران اجرایی دیگر به دام میافتد، بسیاری از نویسندگان به این تنش شغلی و علل آن ریشهای آن اشاره کردهاند (جیملچ و برنز، 1994، جیملچ و گیتس، 1995، هابل و هومر1997، موسس و رو، 1990، روچ، 1967)، بسیاری از محققان دیگر نیز تلاش کردهاند که با مشخص کردن نقشهایی که مدیرانگروه بر عهده دارند، چالشهایی که مدیرانگروه با آن مواجه هستند را شناسایی کنند (young, 2007: 3).
این واقعیت وجود دارد کسانی که مدیرگروه میشوند تجربه مدیریت کمی دارند، تحقیقات نشان داده است که مدیرانگروه نقش مدیرگروهی را بیشتر از طریق غیر رسمی یاد میگیرند تا فرایند رسمی و آموزش لازم برای این شغل، بنابراین گذار از استادی به پست مدیرگروهی میتواند یک فرایند حساس باشد به خصوص وقتی که دانشگاه را به عنوان یک سازمان در نظر بگیریم .(Mc Arthur, 2002: 4)در گروه های علمی مثل هر سازمانی دیگر، اعتماد خیلی مهم است و دستیابی به آن اغلب مشکل است، بنابراین مدیر نقش مهمی را در ساختن احساس ارزش و بالا بردن آن در گروه ایفا میکند و مثل سازمانهای دیگر، گروه و سایر واحدهای آن فرهنگ خاص خود را دارند که با ارزشها، هنجارها و الگوهای رفتاری خاصی مشخص میشود. ماموریتها، اهداف گروه، سبک رهبری مدیران، ویژگیهای اساتید و دانشجویان، محیط فیزیکی و رابطه گروه با سایر واحدهای دیگر به عنوان یک کل همه به عنوان بخشی از فرهنگ گروه است. درک فرهنگ و مهارتهای رهبری از اهمیت زیادی برخوردار است چون مقاومت در برابر تغییرها و چگونگی برخورد با آن میتواند بازتابی از فرهنگ سازمانی و فضای آن باشد (Austin, 1994: 51). مدیرانگروه از اهمیت زیادی برخوردارند چون دانشجویان را به اساتید، اساتید را به اداره و اداره را به بیرون متصل میکنند. دیدگاه سنتی نقش مدیرگروه را به عنوان یک میانجی بین اساتید و اداره میداند و در یک قیاس مدیرگروه را به عنوان خدای آدم، نزد رمیها میدانند که دارای دو چهره است، یکی به عنوان مدیر و دیگری به عنوان یک عضو (استاد) هست. مدیرگروه امروزه ممکن است به عنوان یک میانجی یک ارتباط دهنده و تسهیل کننده در نظر گرفته شود که نقش مهمی در توسعه گروه، دانشکده و یا حتی دانشگاه دارد (Mc Arthur, 2002: 6).
1-2 -بیان مسئله
یکی از پدیده های اصلی در هر سازمانی تعارض است. تعارض سازمانی مهمترین موضوع برای مدیران و اندیشمندانی است که میخواهند طبیعت سازمانها و نیز رفتارهای موجود در آن را به درستی درک کنند، بنابراین شناخت کامل هر سازمانی بدون فهم تعارض ممکن نیست .(Afzalor Rahim, 2001: 7)
تعارض جزء لاینفک زندگی انسان و امری کاملاً طبیعی است و در طول تاریخ همواره با زندگی انسان همراه بوده است. وجود افرادی مختلف با ویژگی‌های شخصیتی، نیازها، باورها، ارزش‌ها، انتظارات و ادراکات متفاوت، سبب بروز اجتناب ناپذیر تعارض در سازمان‌ها میشود. از سوی دیگر، ساختار حاکم بر سازمانها و وجود سیستمهای خشک و انعطاف ناپذیر اداری، آنها را مستعد انواع تنش، تعارض و ناسازگاری میکند (درگاهی و همکاران، 1387: 63). این تعارضها به صورت‌های مختلفی چون رقابت، مجادله، مخالفت، مشاجره، منازعه و کشمکش بین افراد و گروه‌ها رخ می‌دهد. هر چند بسیاری از افراد وجود تعارض، تضاد و اختلاف را به عنوان یک پدیده منفی تلقی می‌کنند؛ اما کنترل دقیق و نظارت صحیح بر تعارض باعث می‌شود تعارض به پدیده ای سازنده و مثبت تبدیل گردد (فیاضی، 1388: 92- 91). به دلیل فراوانی و اهمیت بسیار این پدیده در زندگی فردی، گروهی و سازمانی، اصطلاح تعارض به صورتهای گوناگون معنی، تعبیر و تفسیر شده است. در این بخش به اختصار به مهمترین تعاریف ارائه شده در مورد آن اشاره می‌شود. وبستر، تعارض را به صورت نبرد و اختلاف نیروهای متضاد و تضاد موجود بین غرایز با اخلاقیات و ایدهآلهای اخلاقی و دینی تعریف می‌کند (وبستر، 1898؛ به نقل از فیاضی، 1388: 93). طبق نظر گرینبرگ و بارون تعارض فرایندی است که در آن یک طرف احساس می‌کند طرف دیگر فعالیت‌هایی انجام می‌دهد که مانع رسیدن وی به علایق و اهدافش می‌شود Greenberg and Baron, 1997: 385)). به اعتقاد گرای و همکاران تعارض، ادراک فعالیت‌های (اهداف، ارزش‌ها، عقاید، باورها، خواستهها، احساسات و …) مغایر و ناسازگار است که باعث تداخل، ممانعت، صدمه و آسیب می‌گردد (Gray and et al, 2007: 1417 ). پانتام تعارض را اینگونه تعریف میکند: تعامل افرادی که با یکدیگر ارتباط متقابل داشته و در زمینه اهداف اصلی، اهداف فرعی و ارزشها بین آنها اختلاف وجود دارد و افراد، دیگران را به عنوان مانعی بالقوه در جهت تحقق اهداف خود تلقی میکنند (غفوریان، 1384: 37).
مدتی است که بررسی تعارض در سازمان مورد علاقه و توجه محققان قرار گرفته است. به اعتقاد بورسالیوگلو (1974)، فالت (1924) نخستین کسی بود که به مفهوم تعارض در سازمان توجه کرد. به اعتقاد وی، خود تعارض مشکل ساز نیست بلکه ناتوانی ما در برخورد با این پدیده است که مسأله ساز می‌شود (بورسالیوگلو، 1974؛ به نقل از بالی، 2006: 6). علاوه بر مدیریت، در حوزه های جامعه شناسی، روانشناسی، فرهنگ، اقتصاد، روابط کار و مذاکره نیز به تعارض پرداخته شده است. تحقیقات ماچادو (2001)، نیز ثابت کرد که مدیران و کارکنان می‌توانند از تعارض برای حل مسأله، بهبود اثربخشی و تقویت روابط استفاده کنند (Machado, 2001). کولمن (2003) نیز در تحقیقات خود بیش از 50 متغیر مؤثر بر تعارض را شناسایی کرد. این متغیرها شامل جنبههای متعدد محیطی، روابط، فرایندها و پیامدها است. پدیده تعارض دارایابعاد گوناگونی مثل ابعاد انسانی، روانی، اجتماعی، فرهنگی، سیاسی و اقتصادی می‌باشد (کولمن، 2003؛ به نقل از فیاضی، 1388: 97).
یکی از مسایل عمده مدیریت در سطوح اجرایی و میانی یا عالی توجه به روابط گروهی در سازمان‌هاست. گروه‌ها در روابط خود دچار تعارض‌هایی می‌شوند. تعارض ممکن است درون فردی، بین فردی، درون گروهی، بین گروهی و… باشد. کمبود منابع و نارسایی اطلاعات و ساختار سازمان و روابط صف و ستاد و خصوصیات و ویژگی‌های روانی فردی کارکنان و مشکلات و فشارهای ناشی از محیط کار و عدم کارآیی ارتباطات، ظهور پدیده تعارض را تسهیل می کند (رابینز، 1381: 78). تعارض پدیده‌ای است که آثار مثبت و منفی روی عملکرد افراد و سازمان‌ها دارد. استفاده صحیح و مؤثر از تعارض موجب بهبود عملکرد و ارتقای سطح سلامتی سازمان می‌گردد و استفاده غیر مؤثر از آن موجب کاهش عملکرد و ایجاد کشمکش و تشنج در سازمان می‌شود. استفاده مؤثر از تعارض مستلزم شناخت و درک کامل ماهیت آن و همچنین علل خلق کننده و کسب مهارت در اداره و کنترل آن است که البته امروز به عنوان یکی از مهمترین مهارت‌های مدیریت به شمار می‌آید. توانایی برخورد با تعارض و اداره آن، در موفقیت مدیران سازمان‌ها نقش ارزنده‌ای دارد. اگر تعارض‌ها سازنده باشند، موجب بروز افکار نو و خلاق می‌شوند و زمینه تغییر و نوآوری و تحول سازنده را در سازمان فراهم می‌سازند و در نهایت به مدیریت کمک می‌کنند تا به اهداف سازمانی خویش نائل آید (نکویی مقدم و همکاران، 1389: 58)
جهان امروزه بیش از هر زمانی به یک جهان سازمانی تبدیل شده است و با یک نگرش سیستمیک سازمان عبارتست از سیستمی که برای تحرک و هماهنگی بین گروه های مختلف و برای رسیدن به هدف مشترک فعالیت میکند، به طوری که کنشهای متقابل افراد هر سازمان از عوامل رسیدن به این هدف می باشند. امروزه سازمانهای پیشرفته به واسطه پوشش وسیع و مناسبی که تفاوتهای فردی اختصاص میدهند دارای بافت انسانی غنی و جالبی شدهاند، از سوی دیگر تفاوتهای فردی و تنوع موجود در این سازمانها، کار مدیران را بیش از پیش با چالش مواجه کرده است (کرینتر و کینیکی، 1384: 165).

یکی از انواع سازمانها، نظام آموزشی است، سازمانهای آموزشی سازمانهای رسمی هستند که در آنها اهداف ویژه تحقق مییابند و مدیریت بر این نظامها مانند سایر سازمانها از یکسو آمیخته با مراحل مدیریتی نظیر برنامه ریزی، سازماندهی، نظارت، کنترل و ارزشیابی میباشد و از سوی دیگر فلسفههای مدیریت و رهبری، انگیزه، ارتباط و روابط انسانی فعالیتهای مدیریتی این نظامها را کنترل میکنند و میتوانند بر موجودیت و ماهیت آنها تأثیرگذار باشند. نهادهای آموزشی به تدریج پی بردهاند که در شرایط پیچیده و دشوار امروز بدون داشتن نیروی انسانی

Written by 

دیدگاهتان را بنویسید