دانلود پایان نامه

خود را تأمین نمایند. فرد پیش از انجام کار به پاداش یا بازده آن توجه می کند. از آن جا که این پاداش ها (افزایش حقوق، ارتقای مقام، و گرفتن شغل یا پست بهتر سازمانی) به وسیله ی سازمان کنترل می شود، باید پاداش را به عنوان عامل مهمی به حساب آورد که بر رفتار کارکنان اثر می گذارد (رابینز، 1388، ص 363). پاداش جزء عوامل بحث انگیز و جدایی ناپذیر زندگی سازمانی محسوب می شود. موضوع پاداش های سازمانی همیشه وجود دارد، اما چیزی فراتر از دستمزد نقدی کارکنان می باشد. علی رغم سرمایه گذاری های مالی و زمان طولانی که صرف ایجاد سیستم های پاداش سازمانی می شود، نتایج بیانگر این مطلب هستند که غالباً اثر انگیزشی مورد نظر حاصل نمی شود. اخیراً یک مشاور و نویسنده در زمینه مدیریت به هشت علت عمده در خصوص این مسأله که چرا پاداش ها ایجاد انگیزه نمی کنند؟ اشاره کرده است که برخی از این موارد شامل تأکید زیاد بر پاداش های نقدی، ارائه ی پاداش هایی که فاقد اثر تشویقی هستند، اعطای پاداش به رفتارهای نامتناقص با بهره وری، وجود تأخیر میان عملکرد و اعطای پاداش، ارائه پاداش های مشابه و یکسان آن هم در دفعات زیاد و به کارگیری پاداش های یکنواخت با تأثیر انگیزشی کوتاه می باشد. زمانی که تلاش های کارکنان به قدر کافی شناسایی نشده یا پاداش داده نشود، باعث نارضایتی کارکنان و تعهد کمتر آنان به مشتریان و اولویت های خدمات استراتژیک سازمان می شود (محمدی، ونکی و معماریان، 1391). اگر پاداشی که قول اعطای آن داده می شود برای کارمند مهم و باارزش نباشد، تأثیری در عملکرد و رفتار او نخواهد داشت. همچنین هنگامی که فرد ببیند اصل برابری و مساوات درباره ی وی مراعات نمی شود یا هنگامی که بین میزان پاداش و عملکرد وی رابطه ی معقولی وجود نداشته باشد و آن گاه که میزان پاداش و دریافتی وی نتواند نیازهای فردی او را برآورده سازد، احتمال این که افراد سازمان را ترک نمایند، افزایش می یابد و عملکرد مناسبی نخواهند داشت. در واقع سیستم پاداش مؤثر باعث جذب و نگهداری منابع انسانی شده، تعهد سازمانی را افزایش می دهد و کارکنان را جهت استفاده از استعدادها و توانایی هایشان ترغیب نموده و رفتارهایی که منجر به عملکرد بالا می شود را بر می انگیزاند (محمدی و همکاران، 1391).
عوامل تعیین کننده ی پاداش:
• عملکرد. پاداش بر مبنای عواملی تخصیص می یابد که با انجام موفقیت آمیز کار مربوط است، و ما عملکرد را به عنوان یکی از عوامل تعیین کننده ی پاداش به حساب می آوریم. در مورد بسیاری از کارها، تولید یا بازدهی به عنوان شاخص منحصر به فرد مورد توجه است، ولی اگر کار استاندارد نباشد تولید یا بازده را نمی توان به راحتی اندازه گیری کرد، از این رو تعیین عملکرد بسیار مشکل می شود. مدیران ارشد در شرکت ها یا کسانی که واحدهای سازمانی مشخصی را زیر نظر دارند به رابطه ی بین پاداش و عملکرد توجه زیادی می کنند.

پایان نامه
برای دانلود متن کامل پایان نامه ، مقاله ، تحقیق ، پروژه ، پروپوزال ،سمینار مقطع کارشناسی ، ارشد و دکتری در موضوعات مختلف با فرمت ورد می توانید به سایت  77u.ir  مراجعه نمایید
رشته مدیریت همه موضوعات و گرایش ها : صنعتی ، دولتی ، MBA ، مالی ، بازاریابی (تبلیغات – برند – مصرف کننده -مشتری ،نظام کیفیت فراگیر ، بازرگانی بین الملل ، صادرات و واردات ، اجرایی ، کارآفرینی ، بیمه ، تحول ، فناوری اطلاعات ، مدیریت دانش ،استراتژیک ، سیستم های اطلاعاتی ، مدیریت منابع انسانی و افزایش بهره وری کارکنان سازمان

در این سایت مجموعه بسیار بزرگی از مقالات و پایان نامه ها با منابع و ماخذ کامل درج شده که قسمتی از آنها به صورت رایگان و بقیه برای فروش و دانلود درج شده اند

• میزان تلاش. پرداخت پاداش برحسب میزان کار یا تلاش نمونه ای کلاسیک از پرداخت پاداش است و هدف نهایی نمی باشد. در سازمان هایی که عملکرد نمی تواند چشمگیر باشد، کار یا تلاش به عنوان شاخص به حساب می آید که پاداش ها را بر آن اساس پرداخت می کنند (رابینز، 1388، ص 364). در بسیاری از سازمان ها میزان پاداش براساس مقدار کار یا تلاش پرداخت می شود. اگر اعتقاد بر این باشد که کسانی که تلاش کرده اند باید مورد تشویق قرار گیرند، در آن صورت میزان کار یا تلاش تعیین کننده ی عملکرد واقعی خواهد بود.
• سابقه کار. در بسیاری از سازمان ها مسأله سابقه کار، قطعی و رسمی بودن فرد اهمیت زیادی دارد و یکی از عوامل تعیین کننده ی حقوق و پاداش است. سابقه کار یکی از شاخص های تعیین کننده ی میزان پاداش است و می تواند جایگزینی برای عملکرد (از این نظر) به حساب آید.
• مهارت کارکنان. یکی دیگر از روش هایی که سازمان ها براساس آن به افراد پاداش می دهند توجه به مهارت کارکنان است. صرف نظر از این که آیا از این مهارت ها استفاده می شود یا خیر، فرد یا افرادی که دارای مهارت هایی خاص هستند پاداش های بیشتری دریافت می کنند. هنگامی که فرد به سازمان می پیوندد، میزان مهارت وی یکی از عوامل تعیین کننده ی حقوق یا پاداشی است که دریافت خواهد کرد (رابینز، 1388، ص 365).
• سختی کار. پیچیدگی کار می تواند به عنوان یک شاخص برای تعیین پاداش به حساب آید. کارهای سخت به گونه ای هستند که هر کسی نمی تواند یا تمایلی به انجام آن ها ندارد، به سبب تنش، فشار کار یا شرایط ناگوار محیط کار، به این کارها پاداش های زیادی داده می شود (رابینز، 1388، ص 366).

 
 
2-7-3 عوامل زمینه ای (محیطی)
متغیرهای محیطی در مدیریت معمولاً به عوامل محیطی برون سازمانی اطلاق می گردد. اما امروزه بعضی از عوامل درون سازمانی هستند که مدیریت سازمان حداقل در کوتاه مدت تأثیر چندانی بر آن ها نمی تواند داشته باشد. این درحالی است که آن ها در چگونگی مدیریت سازمانی بسیار مؤثر هستند. پس بعضی متغیرهای محیطی درون سازمانی هستند که مدیریت، کنترل چندانی بر آن ها ندارد و مانند متغیرهای محیطی برون سازمانی مؤثر عمل می کنند. با توجه به این توضیح محیط را به دو بخش محیط درون سازمانی و محیط برون سازمانی تقسیم می کنیم. محیط برون سازمانی شامل عواملی است که از بیرون سازمان بر سازمان و چگونگی مدیریت آن تأثیر می گذارد و مدیریت سازمان کنترل چندانی بر آن ها ندارد. اهم این عوامل عبارتند از: فرهنگ حاکم بر جامعه، اعتقادت و ارزش های جامعه، نیروی انسانی و شرایط اقتصادی (زارعی متین، 1388، ص 133). محیط درون سازمان شامل عوامل درونی سازمان است که بر چگونگی مدیریت آن تأثیر می گذارد و مدیریت سازمان در کوتاه مدت نمی تواند تغییر زیادی درآن عوامل ایجاد کند و به نحوی باید مدیریت سازمان را با توجه به آن ها اعمال نماید. اهم این عوامل عبارتند از: فناوری سازمان، فرهنگ سازمان، نوع و تعداد نیروی انسانی، اهداف و راهبرد و اندازه ی سازمان. این عوامل بر چگونگی انجام وظایف مدیریت تأثیر می گذارد. در واقع در هر سازمانی، عوامل محیطی درون سازمانی، مانند عوامل محیطی برون سازمانی، شرایط خاصی را ایجاد می کند و مدیران باید با توجه به آن، وظایف مدیریتی خود را انجام دهند. محیط برون سازمانی خود به دو قسمت تقسیم می شود: محیط برون سازمانی عام و محیط برون سازمانی خاص. محیط برون سازمانی عام شامل عواملی است که به طور غیرمستقیم بر سازمان تأثیر می گذارد. مانند عوامل اجتماعی، اقتصادی، سیاسی و فرهنگی. محیط برون سازمانی خاص شامل عواملی است که به طور مستقیم بر سازمان و عملکرد آن تأثیر می گذارد مانند رقبا، مشتریان، عرضه کنندگان مواد اولیه، نیروی انسانی، مؤسسات تأمین کننده ی منابع مالی و سازمان مافوق (زارعی متین، 1388، ص 133). در ادامه به دو عامل محیطی فرهنگ و رضایت شهروندان اشاره می کنیم.
2-7-3-1 فرهنگ
بخشی از مشکل شناخت و درک اثر فرهنگ بر مدیریت، ناشی از وجود تعریف های متعددی است که از فرهنگ ارائه شده است، و نیز ناشی از ماهیت ابزار و تجهیزاتی است که برای شناخت این اقیانوس (فرهنگ) به کار می رود. به نظر می رسد که انسان شناسان، در مورد معنای دقیق فرهنگ اختلاف نظر دارند. آن ها برای فرهنگ بیش از 164 تعریف ارائه کرده اند. برخی از این تعاریف شامل همه چیز است. از قانون و مذهب گرفته تا هنر، درحالی که برخی دیگر بر جهت گیری های ارزشی خاص، نظیر فردگرایی یا جمع گرایی تأکید می کنند. تعریف دقیق فرهنگ بسیار دشوار است (شنایدر و بارسو، 1382، ص 29). مارگارت مید ، دانشمند انسان شناسی، فرهنگ را الگوی رفتاری مشترک تعریف نموده است. او هنگامی که آیین و رسوم بومیان را در جزیره ی ساموا مطالعه می کرد، این تعریف را پیشنهاد نمود. اما برای ارائه ی یک تعریف دقیق از فرهنگ، صرف مشاهده (رفتارها و آیین ها) کافی نیست. آن چه مهم است، معنا و مفهوم آن رفتارهاست. این شناخت و تشخیص مهم است، زیرا یک رفتار خاص می تواند معانی متفاوتی داشته باشد و رفتارهای متفاوت می توانند معنایی واحد داشته باشند. بنابراین بهتر است به جای این که فرهنگ را به عنوان الگوی مشترک رفتاری تعریف کنیم، تعریف انسان شناسانی چون کلود لوی استراس و کلیفورد گیرتز را مورد توجه قرار دهیم. آن ها فرهنگ را نظام های معنا و درک مشترک تعریف می کنند. که رفتار مشاهده شده را مورد توجه قرار می دهد (شنایدر و بارسو، 1382، ص 30). فرهنگ مثل رمز است؛ پس باید آن چه را می بینیم تفسیر کنیم. ادشاین ، یکی از اندیشمندان علم مدیریت، فرهنگ را چنین تعریف می کند: فرهنگ مجموعه ای است از اصول اساسی و راه حل های مشترک برای مشکلات جهانی تطابق بیرونی (چگونه زنده بمانیم) و انسجام درونی (چگونه کنار هم بمانیم). این مفروضات و اصول اساسی در طول زمان تکامل می یابند و از نسلی به نسل دیگر منتقل می شوند. ویژگی و امتیاز تعریفی که شاین از فرهنگ ارائه می کند آن است که این تعریف به خوبی مسائل و دغدغه های اساسی فراروی مدیران را معرفی می کند. این دغدغه ها عبارتند از: پیدا کردن راه حل یا راه حل هایی برای مشکل سازگاری با محیط (طراحی استراتژی ها) و مشکل انسجام و وحدت با یکدیگر (طراحی ساختارها و تعیین روش های مدیریت منابع انسانی) (شنایدر و بارسو، 1382، ص 31).
در اواخر دهه ی 60، گیرت هافستد مطالعات و تحقیقاتی با هدف اثبات نقش و تأثیر تفاوت های فرهنگی بر مدیریت انجام داد. این تحقیقات که بسیار مهم اند، سه دهه بعد نیز پیگیری و دنبال شدند. هافستد برای انجام این تحقیق از 116000 نفر از کارکنان شرکت آی. بی. ام در 40 کشور مختلف دنیا نظرسنجی کرد (شنایدر و بارسو، 1382، ص 130). پایگاه بسیار بزرگ داده ها این نکته را تأیید کرد که فرهنگ ملی می تواند بر ارزش های کاری و نگرش های فرد اثرات جدی بگذارد. هافستد به این نتیجه رسید که مدیران و کارکنان از چهار بعد فرهنگ ملی با یکدیگر تفاوت دارند، که عبارتند از:
• فردگرایی در مقایسه با جمع گرایی

• اختلاف در قدرت
• اجتناب از پدیده ی عدم اطمینان
• مردسالاری در مقایسه با زن سالاری
فردگرایی در مقایسه با جمع گرایی. مقصود از فردگرایی وجود یک چارچوب اجتماعی نه چندان منسجم است که افراد بیشتر به منافع خود توجه می کنند و تنها به افراد بسیار نزدیک خانواده رسیدگی می نمایند. در جامعه ای که فردگرایی حاکم باشد، افراد به میزان زیادی احساس آزادی می کنند. برعکس، جمع گرایی به این معنی است که یک چارچوب اجتماعی محکم وجود دارد و افراد انتظار دارند سایر کسانی که در این گروه قرار دارند به آنان توجه کنند و هرگاه با مسأله یا مشکلی روبرو شدند به حمایت از آنان برخیزند. آنان احساس می کنند که باید به گروه وفاداری زیادی داشته باشند (رابینز، 1388، ص 38).
اختلاف قدرت. به صورت طبیعی، از نظر توانایی های فکری و جسمی افراد متفاوت اند. این اختلاف، به نوبه خود موجب بروز اختلاف در ثروت و قدرت می شود. یک جامعه با این نابرابری ها چگونه عمل می کند؟ هافستد برای نوع برخورد جامعه از این واقعیت که قدرت به صورت نابرابر در سازمان و نهادها توزیع شده است از عبارت یا اصطلاح اختلاف قدرت استفاده کرد. جامعه ای که در آن اختلاف قدرت زیاد است، تفاوت قدرت در سازمان را می پذیرد. کارکنان برای مقامات بالای شرکت احترام زیادی قائل اند. مقام، مرتبه و موضوع فرد در سازمان دارای وزن است. در کشورهایی که اختلاف قدرت اندک است افراد نابرابری های زیادی در سازمان مشاهده نمی کنند. مقامات ارشد دارای قدرت هستند، ولی زیردستان از آن ها واهمه ای ندارند (رابینز، 1388، ص 39).
اجتناب از پدیده ی عدم اطمینان. ما در دنیایی نامطمئن زندگی می کنیم. آینده ناشناخته و مبهم بوده و خواهد بود. جوامع مختلف در برابر پدیده ی عدم اطمینان به روش های گوناگون از خود واکنش نشان می دهند. در برخی از جوامع افراد و اعضای جامعه می کوشند تا پدیده عدم اطمینان را بپذیرند. افراد این جوامع از خطر روی گردان نیستند. آن ها در برابر رفتار و عقاید مخالف بردبار هستند، زیرا این عقاید یا رفتار موجب تهدید و وحشت آنان نمی شود. هافستد درباره ی این جوامع می گوید که آن ها از نظر اجتناب از پدیده ی عدم اطمینان در سطح پایینی قرار دارند. یعنی، افراد به صورت نسبی احساس امنیت می کنند. جامعه ای که از نظر اجتناب از پدیده ی عدم اطمینان در سطح بالایی قرار دارد بدین گونه است که افراد دچار اضطراب و وحشت شدید می شوند و در برابر آینده مبهم تنش زیاد از خود نشان می دهند و پرخاشگر و ناآرام هستند. از آن جا که افراد احساس وحشت می کنند و از پدیده ی عدم اطمینان واهمه شدید دارند به راه هایی متوسل می شوند که بتوانند خطر و عدم اطمینان را به پایین ترین سطح ممکن برسانند (رابینز، 1388، ص 39). سازمان هایی که در این کشورها قرار دارند دارای قوانین و مقررات رسمی هستند و افراد نسبت به رفتار و عقاید مختلف هیچ بردباری و شکیبایی از خود نشان نمی دهند. اعضای این جوامع تلاش زیادی می کنند تا به حقیقت مطلق ایمان داشته باشند. اجتناب شدید سازمان هایی که در این کشورها قرار دارند، از پدیده ی عدم اطمینان، به هیچ وجه جای شگفتی ندارد. در این سازمان ها، افراد و اعضا تغییر شغل نمی دهند و به صورت دائم در استخدام یک سازمان باقی می مانند و سازمان سیاست های فراگیر به اجرا در می آورد (رابینز، 1388، ص40).
مردسالاری در مقایسه با زن سالاری. چهارمین بعدی که در تحقیق هافستد مورد توجه قرار گرفته این نکته است که مردسالاری و زن سالاری، همانند جمع گرایی و فردگرایی، نمایانگر یک دوگانگی است. اگرچه انتخاب واژگان چندان خوشایند نیست، ولی می توان شاهد کارهایی بود که به یکی از دو گروه نسبت داده می شود. از دیدگاه هافستد، در برخی از جوامع به هر دو گروه مرد و زن اجازه داده می شود تا نقش های متفاوتی به عهده گیرند. در برخی از جوامع همواره بر این نکته تأکید می شود که افراد از نظر جنس و نقشی که باید در کارها بر عهده گیرند باید به شدت از یکدیگر تفکیک شوند، هافستد مدعی است که توزیع فعالیت به گونه ای است که مردان عهده دار مشاغلی می گردند که بتوانند بهتر ابراز وجود نمایند و به زنان پست هایی داده می شود که جنبه ی خدماتی دارد و مراقبت و نگهداری را بر عهده می گیرند. چون از این دیدگاه به موضوع نگاه شود، مردسالاری به جوامعی اطلاق می شود که بر مسأله ابراز وجود و کسب پول و ثروت و اشیای مادی توجه می شود و به مسأله مراقبت از دیگران اهمیت زیادی نمی دهند. برعکس در جوامع به اصطلاح زن سالار به مسأله مراقبت از دیگران اهمیت زیادی نمی دهند. برعکس در جوامع به اصطلاح زن سالار به مسأله ی روابط، توجه به دیگران و کل کیفیت زندگی توجه می شود.

Written by 

دیدگاهتان را بنویسید