دانلود پایان نامه

تکنولوژی بروکینگ، (وان دنبرگ، 2005)

2-1-3- 5- الگوی نمایشگر داراییهای نامشهود
الگوی نمایشگر داراییهای نامشهود که از جمله روش های کارت امتیازی است توسط «اسویبی» بر اثر تجربیاتش به عنوان مدیر یک هفته نامه مالی در سال 1997 ارائه شد. «اسویبی» ارزش بازاری سازمان را شامل خالص دارایی‌های مشهود و سه نوع دارایی نامشهود می‌داند (فطرس و بیگی،1388).
ارزش بازاری سازمان
خالص داراییهای مشهود داراییهای نامشهود
ساختار خارجی سرمایه دانش

ساختار داخلی شایستگی فردی

شکل 2-4: الگوی نمایشگر داراییهای نامشهود (فطرس و بیگی،1388).
2-2- بخش دوم: ارزیابی عملکرد
2-2-1- مقدمه
در توسعه کسب و کار امروزی بکارگیری منابع محدود به بهینه ترین شیوه، مشخص کننده مدیریت والای بنگاه می باشد. سازمانها همواره هدفی تحت عنوان ارزش آفرینی را در همه مراحل عمر خود دارا می باشد، این ارزش آفرینی از طریق بکارگیری منابع(انسانی و غیر انسانی) با بیشترین کارائی و بالاترین اثر بخشی بدست خواهد آمد. بنگاه ها جهت ارزیابی های خود از چگونگی ارزش آفرینی مدیران، به دنبال مناسب ترین سنجه هایی هستند تا عملکرد بکارگیران منابع (مدیران و کارکنان و …) را مورد سنجش و تصمیم گیری قرار دهند. مالکان بنگاه ها از طریق تحلیل نتایج عملکرد نسبت به کارائی مدیران تصمیم گیری نموده و شرایط قراردادی ادامه کار را با آنها تعیین می کند. لذا وجود شاخصهایی که میزان ارزش خلق شده توسط مدیران را ارائه نماید جزء اهداف اصلی حوزه مالی و ابزارهایی که توسط دانش مالی برای استفاده کنندگان افشاء می شود، است. گردانندگان بازارهای مالی از طریق تحلیل و تفسیر این شاخصها، چگونگی بکارگیری منابع و افزایش ارزش را مورد ارزیابی قرار خواهند داد.
رشد و توسعه اقتصاد، افزایش شرکتهای سهامی و تفکیک مدیریت از مالکیت، امروزه مسائل نمایندگی را به یکی از مهمترین دغدغه‌های سرمایه‌گذاران مبدل ساخته است. مسائل نمایندگی از این واقعیت سرچشمه می‌گیرد که سرمایه‌گذاران معمولاً دارای تمایل و یا توانایی لازم جهت اداره امور شرکت نیستند، لذا این مسئولیت را به مدیران محول می‌کنند. چنانچه هر دو گروه مدیران و سرمایه‌گذاران به دنبال بیشینه کردن منافع شخصی خود باشند و در صورتی که اعمال نظارت بر عملکرد نماینده نیز مستلزم صرف هزینه باشد، این امر به طور ضمنی حاوی این پیام است که نماینده ممکن است همواره درصدد تامین منافع مالک و حداکثر کردن ثروت وی نباشد (امیر اصلانی، 1384، ص ). از این رو انتخاب معیاری مناسب به‌منظور اطمینان از دستیابی شرکت به هدف نهایی خود که همانا بیشینه کردن ثروت مالکان است، از مهمترین راهکارهای پیش روی سهامداران برای ارزیابی عملکرد شرکت و به‌تبع آن تصمیم‌گیریهای صحیح اقتصادی است.
2-2-2- تعاریف عملکرد سازمانی
عملکرد سازمانی را می توان حاصل تعامل سه منبع فیزیکی، ‌مالی و انسانی دانست وگفت که منابع فیزیکی و مالی خود به خود موجب تولید و خدمات نمی‌گردند، ‌بلکه این امر زمانی حادث میگردد که عنصر انسانی در سازمان وارد عمل شود و درک رفتار انسان و تأثیر مثبت برآن می تواند سبب افزایـش بهره وری و بهبود عملکرد گردد (مورهد و گریفین، 1377)
عملکرد عبارت است از فرآیند کار یا نتیجه حاصل شده از فرایند کار(سلطانی،1381)
وقتی صحبت از عملکرد می‌شود نتیجه کار بدست آمده به ذهن متبادر می‌شود. در زمینه عملکرد، عدهّای دیگر عملکرد را برای نتیجه کار بکار می‌برند. مثلاً اگر سازمانی تولیدات خوبی از نظر کمی و کیفی داشت قضاوت مثبتی از عمکرد آن سازمان می‌شود و عدهّای هم عملکرد را برای فرایند انجام کار و نحوه انجام کار و نحوه وظایف بکار می‌برند(علیپور،1381).
عملکرد، عبارتست از حاصل فعالیت‌های کارمند از لحاظ اجرای وظایف محوله پس از مدت زمان معین(همان منبع).
عملکرد، عبارت است از میـزان کارآیی و اثربخشی مدیـر در تعیین هدف‌های مناسب و تحقـق آن‌ها (علاقه بند،1386)
عملکرد، عبارت است از حاصل فعالیت‌های کارمند از لحاظ اجرای وظایف محوله پس از مدت زمان معین، این حاصل می تواند جنبه تولید داشته باشد مانند تعداد کتاب‌هایی که یک صحاف در طول روز صحافی می کند و در عین حال می تواند جنبه خدمت داشته باشد(عبدالرحمانی،1389).
عملکرد سازمانی یعنی دستیابی با فراتر رفتن از اهداف سازمانی و اجتماعی و انجام مسئولیتهایی که بر عهده دارد.
2-2-3-هدف از ارزیابی عملکرد :
سازمانها در ارزیابی عملکرد کارکنان و اعضای خود درپی هدفهای مختلف و گوناگون هستند: مدیران برای تصمیم‌هایی که در موردکارکنان باید بگیرند از اینگونه ارزیابی‌ها استفاده می‌کنند. آنها می‌توانند بدین وسیله درباره ارتقاء، نقل و انتقال و خاتمه بخشیدن به کارکارکنان تصمیم‌هایی مهّم بگیرند. با بهره گرفتن از ارزیابی‌ها متوجه نارسایی‌های مهارتی افراد می‌شوند و در می‌یابند چه نوع برنامه‌های آموزشی را باید به اجرا در آورند .آنها بدین وسیله می‌توانند مهارتها و شایستگی‌های افراد (ولی با توجه به نوع کارهایی که باید انجام شود مناسب نیست )را مشخص نمایند و برای حل این مشکل برنامه‌های مناسبی را اجرا کنند . همچنین می‌توان با بهره گرفتن از ارزیابی‌های عملکرد کارکنان ،مشخص کرد که کدام یک از برنامه ای آموزشی معتبر، قابل اعتماد و اثربخش بوده است. بدین
طریق می‌توان کارکنان تازه استخدامی را که دارای عملکرد ضعیف هستند، شناسایی کرد
(رابینز، 1386(
به همین صورت اثربخشی برنامه‌های آموزشی و توسعه می‌تواند توسط میزان ارزیابی عملکرد کارمندانی که در این برنامه شرکت داشتند، تعیین گردد. همچنین تأمین بازخورد برای کارمند با
توجه به دید سازمان نسبت به عملکرد آنها نیزبوسیله ی ارزیابی عملکرد بدست می‌آید( رابینز، 1384(
علاوه بر آن، ارزیابی عملکرد برای تخصیص پاداش نیزمورد استفاده قرار می‌گیردو تصمیم گیری درباره این که کدام یک ازافراد، شایسته چه مقدار افزایش حقوق است، بر اساس ارزیابی عملکردها مشخص می‌شود .نقشی که ارزیابی عملکردها درصحنه تصمیم گیریها ایفاء می‌کند اهمیّت زیادی دارد، ولی اهمیّت آنها در گرو دیدگاهی است که فرد از آن زاویه به آنها نگاه می‌کند(رابینز، 1386)
2-2-4- علل ضعف عملکرد :
عوامل بسیاری در عملکرد غیر اثر بخش و یا ضعیف کارکنان مشارکت دارند ماینر این عوامل را به دو دسته کلی تقسیم می‌کند : الف )عوامل فردی ب) عوامل سازمانی یا محیطی
2-2-4-1 عوامل فردی
توانایی هوشی اندک: فقدان توانایی ذهنی کارمند یاسایرمهارتهای هوشی که برای برخورد با پیچیدگیهای شغلی مورد نیاز است مانند مهارتهای ارتباطی شفاهی با نوشتاری ضعیف.
دانش شغلی اندک: کارمند به دلیل آموزشی یا تجربه‌های شغلی ناکافی ،فاقد دانش مناسب برای انجام وظایف شغلی است .

کمبود انگیزه کاری، اخلاق کاری: کارمند را به سمت پایینی ازتلاش سوق می‌دهد . علاقمند به شغل نیست و استاندارد کاری فردی به شدّت پایینی دارد .
فشارشغلی: تعادل داخلی کارمند توسط یک سری عوامل در محیط کار مانند تقاضای کار بیش از حد، تعارض شدید، عدم امنیّت شغلی و تقاضاهای به هم ناسازگار به هم می‌خورد .
سوختن شغلی: کارمندان وظیفه شناس به دلیل فشارهای روحی شغلی طولانی مدت و احساس این که پاداشها در شغل پیش پا افتاده شده اند بیتفاوت، بیزار، عیبجو شده و احساس تهی بودن می‌کنند.
منسوخی: مدیر یا متخصصی که در گذشته اثر بخش بوده و به علّت فقدان مهارتهای فنی در رشته خود یا مهارتهای فردی نامناسب غیر اثربخش بوده و به علت فقدان مهارتهای فردی نامناسب غیر اثر بخش می‌شود.
محدودیت‌های فیزیکی: کارمند ممکن است توانایی بدن، تناسب ،بینایی یا شنوایی مناسبی برای احتیاجات شغلی داشته باشد .

 
 
الکلیسم و اعتیاد به مواد مخدر: فقدان تمرکز و خطا در قضاوت ،اشتباه کاری و به وجود آمدن مشکلات روحی به دلیل اثرات سوءو مواد مخدر ایجاد می‌شود .
اعتیاد به سیگار: کارمند احساس سستی می‌کند، وقت او در جستجوی سیگار و کشیدن آن تلف می‌شود سوزاندن و آلوده کردن اموال شرکت و مشکلات روحی از تبعات آن می‌باشد .
بیماری روحی و اختلال شخصیتی: تضادهای درونی تجربیات کارمند و رفتار نامطلوب ازقبیل افکار بیهوده،اضطراب شکننده، افسردگی، خوشحالی منوط ،دروغگویی ،فریبکاری ،سرقت و خرابکاری.
مشکلات شخصی و خانوادگی : کارمند به دلیل مشغول بودن ذهن او به بحرانهای خانوادگی،نزاع‌ها ،شکست و در علایق عاطفی یا مشکلات مالی قادر نیست به طور صحیح به شغل خود توجه کند .
غیبت و تاخیر : کارمند دقت کاری رابه دلایل گوناگونی ازجمله عدم رضایت شغلی، فشار شغلی، مصرف مواد مخدر و مشکلات خانوادگی تلف می‌کند .
زمانهای همکاری :دو کارمند که به طور رمانتیکی با هم مرتبط بوده اند شامل (فرادست و زیر دست) ممکن است آنچنان با یکدیگر درگیر شوند که زمان و انرژی لازم را ازمسئولیت‌های شغلی منظم صرف بکنند و رفتار آنان امکان دارد، کار دیگران را تحت الشعاع قرار دهد .(میرسپاسی، 1376)
2-2-4-2 عوامل سازمانی
مشکلات ارگونومی : نشان دهنده تناسب ضعیف بین نیازهای انسانی در شغل و تجهیزات مربوطه می‌باشد .
ارتباطات نامناسب : مدیر به روشنی با انتظارات شغلی کارمند ارتباط برقرار نمی کند و یا نمیتواند بازخورد منصفانه ای درباره نقائص عملکرد که منجر به تقویت رفتار غیر تولیدی او می‌گردد فراهم نماید .
تأثیرات نامطلوب گروه کاری: فشارها یا محرومیت گروهی، مشکلاتی را برای کارکنانی که درگیر در تلاش مبتنی بر همکاری هستند، ایجاد می‌کند.
فرهنگ سازمانی : مؤسسه تاریخچه ای دارد که تحمیل کننده مجازاتها بر کارکنانی که عملکرد پاپپن دارند ،نیست.هنگامی که موقعیت ،عملکرد بهتری را تقاضا می‌کند ،کارمندان بسیاری ممکن است بر این چالش جدید واکنش نشان ندهند .
محیط کاری و حمایت سازمانی نامطلوب : کارکنان ابزار مناسب ،پشتیبانی ،بودجه،یا اختیار به پایان رساندن شغل را ندارند .
سبک رهبری مدیر: سبک رهبری مدیرمطابق احتیاجات کارکنان نیست نظیر هنگامی که یک کارمند بیتجربه نظارت کافی را از نزدیک دریافت نمی کند و در نتیجه وظایف کلیدی شغل را به طور نا صحیح می‌آموزد (دوبرین و همکاران ، نقل از میر سپاسی ،1376).
برخی اقدامات مفید توسط مدیریت منابع انسانی در سازمانها میتواند عملکرد ضعیف را که ریشه در عوامل فوق دارد،بهبود بخشیده و کارکنان را به سطوح بالاتر عملکرد هدایت نماید . به طور مثال کارمندی که از توانایی جسمی اندک برخوردار است در مشاغلی به کار بگماریم که احتیاج به توانایی جسمی زیاد نداشته باشد. در مجموع اقدامات زیر برای بهبود عملکردکارکنان ضعیف توسط متخصصین منابع انسانی توصیه شده است.دادن کمک‌های فکری و مشاورهای ،تحت آموزش قراردادن کارکنانی که عملکردضعیفی دارند،تغییر محیط کار،اصلاح شرایط ویاتغییر شغل کارمند ضعیف و در نهایت در صورت عدم توفیق دراعمال موارد فوق ،جداکردن ازکار به صورت انتقال، اخراجی یا روش های دیگر آخرین اقدامی است که نسبت به یک کارمندضعیف غیرقابل اصلاح معمولاً اعمال می‌شود . در این مرحله باید به کارمند فرصت داده شود تا محل مناسبی برای خود بیابد و در صورت امکان در پیدا کردن کار جدید نیز به او کمک کند . (میرسپاسی ،1376).

مطلب مرتبط :   منابع و ماخذ پایان نامهداراییهای نامشهود

3-2-5- اجزاء اصلی و مراحل اجرای مدیریت عملکرد :
الگوی مدیریت عملکرد که در شکل زیرنشان داده شده است ، شامل سه جزء اصلی می باشد:
طرح ریزی عملکرد : شامل تعیین اهداف عملکردی در سطوح مختلف سازمانی ، شناسایی فعالیتهای لازم در راستای دستیابی به نتایج مورد انتظار و انجام سازماندهی مناسب
اندازه گیری عملکرد : فرآیندی که میزان پیشرفت را درجهت کسب اهداف تعیین شده ارزیابی می کند و شامل اطلاعات مربوط به کارایی منابع تبدیل شده به خروجی ها (کالا و خدمت)، کیفیت این بروندادها و نتایج می باشد.
بهبود عملکرد : مجموعه ای از یک یا چندفعالیت یا پروژه هماهنگ که جنبه اصلاحی و یا پیشگیرانه دارد.

شکل 2-5) اجزای اصلی مدیریت عملکرد ، منبع (پرویزاد، 1381)

در این راستا برای اجرای مدیریت عملکرد دریک سازمان نمونه معمولاً مراحل زیر انجام می گیرد :

پایان نامه
برای دانلود متن کامل پایان نامه ، مقاله ، تحقیق ، پروژه ، پروپوزال ،سمینار مقطع کارشناسی ، ارشد و دکتری در موضوعات مختلف با فرمت ورد می توانید به سایت  77u.ir  مراجعه نمایید
رشته مدیریت همه موضوعات و گرایش ها : صنعتی ، دولتی ، MBA ، مالی ، بازاریابی (تبلیغات – برند – مصرف کننده -مشتری ،نظام کیفیت فراگیر ، بازرگانی بین الملل ، صادرات و واردات ، اجرایی ، کارآفرینی ، بیمه ، تحول ، فناوری اطلاعات ، مدیریت دانش ،استراتژیک ، سیستم های اطلاعاتی ، مدیریت منابع انسانی و افزایش بهره وری کارکنان سازمان

در این سایت مجموعه بسیار بزرگی از مقالات و پایان نامه ها با منابع و ماخذ کامل درج شده که قسمتی از آنها به صورت رایگان و بقیه برای فروش و دانلود درج شده اند

مرحله (1) : تعیین رسالت سازمان و اهداف عملکردی استراتژیک.
مرحله (2) : ایجاد مسئولیت پذیری دربرابر عملکرد.
مرحله (3) : برقراری نظام یکپارچه اندازه گیری عملکرد.
مرحله (4) : ایجاد فرآیند یا نظامی برای گردآوری داده ها به منظور ارزیابی عملکرد.
مرحله (5) : فراهم آوردن فرآیند یا نظامی برای تحلیل ، بازنگری و گزارش کردن داده های مربوط به عملکرد.
مرحله (6) : تدارک دیدن نظام یا فرآیندی جهت استفاده از اطلاعات مربوط به عملکرد.( پرویز راد، 1381)
مدیریت عملکرد ، یکی از مهمترین فرآیندهای استراتژیک سازمانها و جوامع عصر نوین بشمار میآید و طراحی مکانیزم های ارزیابی عملکرد کارآ و موثر از جمله مهمترین خواستهای هر سازمان و جامعه ای بشمار می آید. قبل از بحث پیرامون مدیریت عملکرد سازمانها و تشریح مولفه ها و مکانیزم عملکرد آن ، ابتدا ضروری است تا تعریفی از عملکرد ، مدیریت عملکرد ، شاخص ، استاندارد و فرآیند مدیریت عملکرد به عمل آید.

2-2-6- اما ارزیابی عملکرد چیست ؟
در پاسخ به این سئوال باید گفت ارزیابی عملکرد حوزه عملیاتی سازمان، اندازه گیری بهره وری این حوزه است که با اصطلاح کارایی آنرا می شناسیم. لذا اندازه گیری عملکرد حوزه عملیاتی سازمان چیزی غیر از اندازه گیری کارایی سازمان نیست. ارزیابی عملکرد حوزه راهبردی سازمان جایی سیاستگذاری ها در آنجا صورت می گیرد اندازه بهره وری این حوزه است که با اصطلاح اثربخشی آنرا می شناسیم. از اینرو، ارزیابی عملکرد حوزه راهبردی سازمان چیزی غیر از اندازه گیری اثربخشی سازمان نیست. نهایتاً ارزیابی عملکرد سازمان اندازه گیری بهره وری است که با اصطلاح اقتصادی بودن می شناسیم .ارتباط مفاهیم کارایی و اثربخشی و اقتصادی بودن با مفهوم ارزیابی عملکرد در شکل زیر آورده شده است .

شکل زیر ارتباط مفاهیم کارایی و اثربخشی و اقتصادی بودن با مفهوم ارزیابی عملکرد را نشان می دهد.

شکل 2-6- ارتباط مفاهیم کارایی و اثربخشی، منبع (علیرضائی و دیگران، 1381)
عملکرد به چگونگی انجام وظایف و فعالیتها و نتایج حاصله از انجام آنها اطلاق می شود. مدیریت عملکرد فرآیندی است که به تعریف، سنجش و اندازه گیری ، ارزشگذاری و قضاوت در خصوص عملکرد طی دوره ای معین و همچنین بهبود این عملکرد می پردازد. شاخص مشخصه ای جهت سنجش عملکرد و استاندارد حد مورد انتظار عملکرد می باشد. باید توجه داشت که این ارزیابی عملکرد در سه سطح فرد و واحد و سازمان صورت می گیرد. (علیرضائی و دیگران ، 1381)
2-2-7- انواع ارزیابی
با توجه به اهمیت عوامل نیروی انسانی ، سرمایه ، محصول و مدیریت می توان روش های ارزیابی را بصورت

Written by 

دیدگاهتان را بنویسید